在經(jīng)歷高速發(fā)展之后，邁普開始利用系統(tǒng)化輔助工具，發(fā)現(xiàn)并解決人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)的問題。

　　中國企業(yè)已經(jīng)越來越多地意識到戰(zhàn)略企業(yè)管理的重要性。單純看市場定戰(zhàn)略，看技術(shù)定發(fā)展的時代已經(jīng)過去，科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略，要求更全面地考慮內(nèi)外因素，并通過一整套戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)進行監(jiān)控。人力資源管理，對于通信行業(yè)的邁普來說，更是企業(yè)發(fā)展的重中之重，它支撐著整個公司戰(zhàn)略的運作。

　　邁普執(zhí)行副總裁羅鵬在很多外界人士看來，是一個極富傳奇色彩的人物。1999年7月進入邁普，從一個最不起眼的銷售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月羅又一躍成為公司的副總。僅僅一年多時間，一個26歲的青年成為邁普副總。包括羅鵬自己也對外承認(rèn)，確實快了些，而在外界人士看來，羅鵬的超常規(guī)成長正是邁普超常規(guī)發(fā)展的一個縮影。

　　大多數(shù)企業(yè)在超常規(guī)發(fā)展過程中，往往積聚大量的企業(yè)問題，最終會在三五年后爆發(fā)，并給企業(yè)造成沉重打擊。而邁普作為一家保持了10年“超常規(guī)”成長的通信技術(shù)公司，連續(xù)成長的背后，除了借助于市場環(huán)境、到位的技術(shù)開發(fā)，更依靠了立足于戰(zhàn)略執(zhí)行的專業(yè)化管理支撐平臺，而這其中之一就是邁普及時建立起來的人力資源管理系統(tǒng)。

　　HR報告：求解戰(zhàn)略隱患

　　“信息的不通暢使得我們的一些指令不能傳達下去。隨著員工的增多，普通員工與高層的溝通越來越少，特別是在銷售一線的員工，需要一個平臺來了解自己在公司的地位，不斷調(diào)整自己以適應(yīng)公司戰(zhàn)略未來發(fā)展的需要。”

　　邁普管理層很早就意識到，邁普的高速發(fā)展意味著人力資源的高速膨脹。未來的發(fā)展關(guān)鍵之一是通過人才戰(zhàn)略的執(zhí)行幫助年輕的邁普發(fā)現(xiàn)并解決人力高速膨脹造成的各種隱患。

　　追溯邁普發(fā)展軌跡，從1993年創(chuàng)立到1995年，當(dāng)時規(guī)模很小的邁普根本談不上什么人才戰(zhàn)略，人才招聘做法也非常簡單，缺少哪類人才就跑到人才市場招聘。等發(fā)展到1998年，華為等一批電信設(shè)備制造商開始大規(guī)模擴招人才的時候，邁普也恰好于這一年獲得了為畢業(yè)生落戶的權(quán)利，開始進行高校招聘。

　　當(dāng)時員工總數(shù)不過百人的“小邁普”，每年以數(shù)百人的速度吸納人才，HR部門工作量暴增。同時，部門分工開始明確，一支強有力的隊伍開始在邁普建立起來。

　　2001年，羅鵬成了負(fù)責(zé)招聘的主考官，邁普開始到西南校園大量延攬人才。在當(dāng)時進入邁普的一位員工告訴記者：“邁普當(dāng)時幾樣法寶之一就是羅鵬的激情演講。”邁普在人才招聘中表現(xiàn)出來的激情使當(dāng)時一批又一批的年輕學(xué)子產(chǎn)生了沖動，而邁普的人才招聘在某種程度上也是“沖動型”的。由于發(fā)展急需，邁普沒有過多的時間進行理性考慮，只要是人才就馬上“吃入”。至于組建的人才結(jié)構(gòu)是否合理？似乎不在考慮之列。

　　但是聚攏人才不能光靠激情，必須依靠科學(xué)管理。2001年底，邁普開始考慮系統(tǒng)化管理人力資源部門，投資購買了金蝶K/3 HR系統(tǒng)軟件。在很多人的眼中，都以為HR只是一套事務(wù)管理系統(tǒng)，并不能象財務(wù)和進銷存系統(tǒng)能給人帶來直觀上的業(yè)績和效率的攀升。但是通過系統(tǒng)求解出來的各種報告、數(shù)字，深刻影響了邁普整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。

　　人力資源總監(jiān)在K/3 HR系統(tǒng)建設(shè)完畢，完成整個員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入工作后，給領(lǐng)導(dǎo)層出示了一份報告。公司驚訝地發(fā)現(xiàn)，在過去三年的人才擴招過程中，由于缺乏相應(yīng)系統(tǒng)管理，為將來發(fā)展埋藏下很多隱患:首先，1000多名員工的年齡分布不盡合理，員工年齡層次單一，有激情有干勁，但是在管理上也有弱點，不夠沉穩(wěn)、決策不夠理性化、職業(yè)化程度比較低，很容易對公司未來管理變革造成傷害；其次，在教育背景方面，重理輕文。

　　于是從2002年開始，邁普著手調(diào)整人才招聘策略，有意識地從社會招聘一些有經(jīng)驗的員工，有意識地多招文科生來平衡這種不合理的結(jié)構(gòu)�？紤]怎樣搭建一個合理的人才結(jié)構(gòu)時，不僅僅只考慮學(xué)歷一項，包括專業(yè)、地域、學(xué)生，也包括各自文化背景，甚至也包括閱歷等因素。

　　HR結(jié)構(gòu)：引發(fā)組織架構(gòu)調(diào)整

　　在調(diào)整招聘策略的同時，邁普也通過組織機構(gòu)調(diào)整來適應(yīng)人才發(fā)展。在邁普，人力資源總監(jiān)要定期呈報各種人才分布發(fā)展報告給領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)層再結(jié)合未來業(yè)務(wù)方向，以及近期發(fā)生的問題，具體分析戰(zhàn)略執(zhí)行步驟。結(jié)合人力資源結(jié)構(gòu)，邁普的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更為切實可行。

　　2004年上半年，邁普對自身營銷體系做出了一次大規(guī)模調(diào)整，放棄了號稱“先進”的矩陣式管理，改為分支機構(gòu)和總部管理下的銷售團隊機制�！斑@一切改變是為了滿足邁普的現(xiàn)階段人才水平�！绷_鵬直言，“邁普的矩陣式管理，表現(xiàn)為橫縱兩層管理，看似極大地發(fā)揮了企業(yè)內(nèi)部資源的潛力，對客戶的覆蓋嚴(yán)密厚實、無微不至。但是由于不同層次的員工對公司整體戰(zhàn)略理解的差異，最終反而成為弊端�！�

　　為此，邁普在2004年的管理變革中，將行業(yè)與區(qū)域管理劃分開了。盡管變革對公司業(yè)務(wù)運作資源帶來了一些沖擊，但是為了適應(yīng)人才戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)策略調(diào)整是在所難免的。

　　羅鵬舉的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的例子，也許并不能代表業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力戰(zhàn)略的依附關(guān)系，但正如他所總結(jié)的：“人力資源的現(xiàn)實結(jié)構(gòu)最終引發(fā)了邁普的組織架構(gòu)調(diào)整，這說明人才戰(zhàn)略一方面要符合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而另一方面也在反作用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略�！�

　　HR平臺：通向員工效率之源

　　“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。”——高科技企業(yè)對卡內(nèi)基的這段名言早已有深刻的體會。

　　邁普人力資源的管理以員工自我管理為主。因為工資保密，工作又相對獨立，員工會不由自主地?fù)?dān)心:我如此努力工作，為企業(yè)發(fā)展付出的艱辛，老板和經(jīng)理都知道嗎？公司為本人將提供哪些職業(yè)發(fā)展機會，我如何向公司表達自己的職業(yè)發(fā)展計劃？如何實現(xiàn)自己在公司的職業(yè)發(fā)展計劃？這不僅關(guān)系到員工的滿意度，也會影響企業(yè)的文化、人力資源的利用效率和貢獻度。

　　“每一個員工都會遇到休假、個人收入等問題，員工平時可能不怎么關(guān)心這些問題，但等到關(guān)心時，人力資源部稍微不能滿足，就會出現(xiàn)很大的抱怨。幾千人的企業(yè)，如果每天都有人抱怨，又溝通無門，那就危險了�！�

　　邁普采用的金蝶K/3 HR建立了一個基于互聯(lián)網(wǎng)的員工自我管理和績效評價體系。系統(tǒng)幫助員工明晰自身的各項利益和權(quán)利，也對每一個員工公布了個性化的年假、工資等等待遇情況。邁普每個員工都有自己的賬號，只要登陸到HR系統(tǒng)，就可以隨時查看這些內(nèi)容。雖然員工待遇是保密的，但待遇各項指標(biāo)都明確地列在系統(tǒng)上，員工不用東問西問，這也為工資保密制度提供了一個屏障，員工對自己的隱私也更有安全感。

　　邁普在提高員工滿意度方面，不但關(guān)注在職人員，對于離職員工也照顧到了。邁普著手建設(shè)K/3 HR系統(tǒng)后，員工離職時間縮減了一半。因為員工完成的各項工作、與周邊發(fā)生的各種聯(lián)系，包括借用資源、工具都一一列在系統(tǒng)之中，離職時一目了然。員工離開的時候，對邁普仍然會留下良好的印象。

　　在日常運營中，某些工作經(jīng)常要尋找一些特定的人才組成虛擬團隊，HR可以幫助邁普在最快的時間內(nèi)找到最合適的人完成任務(wù)。2003年12月，德國總理施羅德光臨邁普，公司通過系統(tǒng)非�？斓卣业搅斯�司歷史上與德方有過業(yè)務(wù)往來，以及會德文的員工陪同歡迎。如果沒有HR系統(tǒng)的支持，這工作要完成就有點難度了。

　　建立大邁普概念

　　在電信設(shè)備制造業(yè)，人才競爭相當(dāng)激烈，邁普在與華為、中興、UT斯達康等企業(yè)的競爭過程中，人才資源處于劣勢。雖然西部大開發(fā)喊了多年，但是地處西南成都的邁普與深圳的華為相比，地域人才緊缺嚴(yán)重。邁普更珍視每一個人才。通過K/3 HR系統(tǒng)的資源庫，邁普建立了一個規(guī)模頗大的“大邁普”人才圈。每一個進入邁普面試的人員都被一一記錄保存，即使因為專業(yè)、待遇、職位、時機等等問題，面試者不能馬上進入邁普，但已經(jīng)成為它的編外配置。等到時機適合時，招入邁普。這種功效，被羅鵬稱作“雪中送炭”。