很多人吃過“海底撈”的美味，但有多少人知道那些為了將“海底撈”美味更好更快實實在在送到您的身邊，而默默在后臺支撐的IT系統(tǒng)。今天，讓我們到“海底撈”信息系統(tǒng)后臺“廚房”來看看，海底撈公司是如何借助高效率的ERP系統(tǒng)制作出那么多“海底撈”美味。

　　統(tǒng)一配送，降低門店運(yùn)營成本

　　對于餐飲企業(yè)異地開設(shè)連鎖店，物流是最難解決的問題，如果物流配送跟不上，就不能保證食品的原汁原味。

　　海底撈在北京、上海、西安和鄭州設(shè)有4個配送中心，分別為各地的門店服務(wù)，負(fù)責(zé)片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)。計劃部門通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)查詢到實時庫存，一方面，可以參考實際庫存安排合理的采購量，另一方面，也滿足了各門店的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要。各門店只需將訂單通知配送中心，配送中心便能以最快速度將所需物品送到門店，有效降低了門店的運(yùn)營成本。

　　與各個門店分別采購食品相比，集中配送的管理模式，無疑使餐飲成本降得更低。統(tǒng)一配送的運(yùn)營模式將采購的“入口”大大減少，最大限度保證了食品安全。海底撈的四大配送中心以規(guī)�；�的生產(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能。

　　動態(tài)盤點，有效規(guī)范庫存管理

　　餐飲企業(yè)由于菜品品種繁多，規(guī)格多樣，保存條件特殊，庫存管理工作是一件較繁瑣的事情。以往每月底海底撈倉儲部和生產(chǎn)部的庫存都要進(jìn)行大盤點，了解保鮮庫、粗加工庫等各倉庫的實際庫存量和分布情況，盤點數(shù)據(jù)往往需要好幾天才能反饋到總部決策人員手中，而盤點工作的好壞，又直接影響到庫存商品的準(zhǔn)確性。

　　通過應(yīng)用金蝶ERP系統(tǒng)后，海底撈逐步規(guī)范庫存管理并采用更為靈活的盤點方式，月底針對倉儲部和生產(chǎn)部進(jìn)行大盤點，月中由倉儲部對任意倉庫進(jìn)行動態(tài)盤點。盤點前，盤點計劃表作為盤點通知的附件一并報知相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后發(fā)布給物流站、片區(qū)辦公室、財務(wù)以及各門店等相關(guān)部門。盤點過程中，通過系統(tǒng)提供的備份盤點數(shù)據(jù)、打印盤點表、輸入盤點數(shù)據(jù)、編制盤點報告表等業(yè)務(wù)處理功能，實現(xiàn)對盤點數(shù)據(jù)的備份、打印、輸出、錄入，自動生成盤盈、盤虧單據(jù)，并快速生成盤點匯總數(shù)據(jù)，以便管理人員實時核對，保證企業(yè)賬實相符。

　　海底撈目前能在最短的時間內(nèi)完成盤點工作，使得盤點對營業(yè)的影響減到最少。同時，月末盤點誤差由系統(tǒng)上線前的上萬元降低到幾十元，庫存盤點誤差控制在可以接受的自然損耗范圍之內(nèi)，確保了庫存管理工作的高效規(guī)范。

　　人員輪換，推進(jìn)能力快速復(fù)制

　　海底撈火鍋分店遍及全國多個城市，由于知識傳遞，技術(shù)傳授等方面的需求，需要經(jīng)常性進(jìn)行人員調(diào)配，支持新店開業(yè)等業(yè)務(wù)活動。而人員輪換涉及復(fù)雜的人事事務(wù)處理，海底撈擁有員工6000多人，如何高效的完成業(yè)務(wù)處理，及時掌握人員輪換的狀況，是海底撈推進(jìn)人力資源管理的基礎(chǔ)。

　　為此，海底撈人事事務(wù)處理通過采用集中管理，分散操作的方式，很好的解決了各地區(qū)之間人員調(diào)動的問題，也便于總部對人力資源狀況進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一規(guī)劃，便于薪酬的統(tǒng)一審核，方便總部財務(wù)環(huán)節(jié)的使用。通過金蝶HR系統(tǒng)的實施，設(shè)計出符合“海底撈”管理模式的人事異動工作流，總部管理人員通過HR系統(tǒng)人力規(guī)劃和報表查詢，在全國范圍內(nèi)找到合適的人選，由各個分店人事主管發(fā)起異動申請，通過總部人事經(jīng)理，業(yè)務(wù)主管經(jīng)理的審批，完成人員輪換工作。

　　目前，海底撈總部不再需要具體操作各個分店的人事業(yè)務(wù)，由熟悉分店人員的分店主管進(jìn)行操作，既減輕了總部人事事務(wù)的工作量，還便于分店對所屬人員的日常管理。通過高效的人事事務(wù)處理，海底撈實現(xiàn)了對全公司人力資源狀況統(tǒng)一控制的目標(biāo)，并推進(jìn)了各門店人員能力的快速復(fù)制。

　　信息化挑戰(zhàn)

• 海底撈屬于全國連鎖餐飲行業(yè)，分店擴(kuò)張迅速，不同地區(qū)人員調(diào)動頻繁，造成HR手工方式集中管理上存在較大困難；
• 各個片區(qū)配送中心資料不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程不一致，管理層需要的報表和數(shù)據(jù)經(jīng)常無法完整和及時的獲�。�
• 海底撈原先的手工管理方式和簡單的獨(dú)立的信息化系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化管理的要求。 

　　解決方案

　　海底撈結(jié)合企業(yè)實際管理重點，從2006年期開始分步實施金蝶ERP系統(tǒng)，通過三年時間，海底撈成功建立并完善了涵蓋企業(yè)“人、財、物、產(chǎn)、供、銷”科學(xué)完整的管理體系。

　　應(yīng)用價值

• 實現(xiàn)集中采購和統(tǒng)一配送管理，既滿足了各門店的合理采購需要，又降低了公司整體運(yùn)營成本。
• 通過規(guī)范和統(tǒng)一物料等基礎(chǔ)資料，并引入動態(tài)盤點等靈活的管理手段，有效規(guī)范了進(jìn)、銷、存等業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理。
• 實現(xiàn)全公司人力資源統(tǒng)一管理和控制，有效推進(jìn)公司人員能力快速復(fù)制策略的落實，全面提高了企業(yè)人力資源管理水平和效率。

　　客戶感言

　　運(yùn)用先進(jìn)的管理理念，結(jié)合現(xiàn)代信息化技術(shù)，將海底撈的業(yè)務(wù)管理水平提升到了一個新的高度。

－－海底撈董事財務(wù)總監(jiān)茍軼群

• 業(yè)務(wù)領(lǐng)域：餐飲連鎖
• 銷售增長：2008年銷售增長208.14%
• 員工人數(shù)：大于6000人
• 成立年份：1994年

　　海底撈餐飲有限責(zé)任公司（以下簡稱“海底撈”）始創(chuàng)于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。目前，海底撈擁有三十二家直營分店，西安，北京，鄭州，上海四個大型配送中心和一個大型生產(chǎn)基地（獲得 HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證）。2008年10月海底撈先后被中國烹飪協(xié)會、人民日報評為“企業(yè)信用評價AAA級信用企業(yè)”、“中國特色火鍋連鎖經(jīng)營十大最具影響力品牌”；2009年4月被國家信息化測評中心評選為“二零零八年度中國企業(yè)信息化500強(qiáng)入選企業(yè)”。

　　海底撈董事長張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石�？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位??大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

　　大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

　　要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

　　人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

　　海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。