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千萬元工程的隕落——國企ERP實施親歷記

瀏覽次數:5542發(fā)布時間:2008-1-17

  九十年代末的一個春天,我當時所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項國家863CIMS項目,ERP被列為其中的一部分,另外還有CAD、CAPP、PDM系統,整個CIMS系統投入近千萬。本人作為ERP的實施顧問,參與了該項目的全過程,在長達一年半的實施過程中,對ERP有了更深的認識。特別是對ERP在國企中的實施有深切的認識和切膚之痛,從中發(fā)現不少問題,而正是這些問題直接導致了實施的失敗。
  這幾年來,關于ERP實施的文章不少,但有真切感受的文章不多,很多關于實施的文章缺少實施的細節(jié)描述,要么是紙上談兵,要么純粹是東抄西摘的東西,少有從實踐中得來的真切感受。把現實中十分生動具體的實踐,變成干巴巴的教條,嚴格的講,對ERP的實際應用沒有多大借鑒意義。
  筆者有ERP的開發(fā)經驗和長期實施ERP的經歷,對ERP有比較深刻的認識。在這里,根據自已的實施過程中的親身經歷,告訴你一個真實的在國有大型制造業(yè)實施ERP的故事,把自已在實踐中獲得的第一手資料貢獻出來和大家共享。出于可以理解的原因,本文將隱去有關廠商的真實名稱。
  一、項目背景
  這是一家產值八億左右的機械制造企業(yè),有職工七千人左右,其中技術人員六百多人。組織結構為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所,還附屬有醫(yī)院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構。九十年代中以來,企業(yè)連年虧損,好在樹大根深,尚未大傷元氣。近來,由于國防訂貨激增,軍品外銷形勢喜人,企業(yè)又恢復了生機,產品一時間供不應求。但由于管理粗放,造成成本節(jié)節(jié)攀高,產值雖大,效益卻很一般。這是企業(yè)準備上ERP的動因之一。
  開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè),有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來,仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件,而這個項目則是開發(fā)商的第三個大型項目。
  該項目經國家立項,列入863CIMS計劃(據說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款),由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。
  二、實施過程中的問題
  國外關于ERP實施的階段劃分是有道理的,只有在這每一個階段的工作都做好了,才能保證ERP的實施成功。現在我就結合這個程序來分析我的親身經歷的ERP實施。
  1.領導培訓
  ERP系統被視為一把手工程,對企業(yè)高層的領導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢?應該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作,但不是進行先進管理理念方面的導入,而是把大量的精力放在了公關上了。這個價值近千萬元的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐,而且此項目居然不進行招標,這就為各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出,一時間你方唱罷我登臺,種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位機械制造專家作了CIMS原理的專題講演,而沒有對ERP的理念作任何形式的導入工作,從一開始就為今后的失敗種下了禍根。
  造成這種情況有雙方面的原因:
  一方面,開發(fā)商實施隊伍尚未完善,筆者作為唯一具有開發(fā)經驗和管理經歷的實施顧問,既有從事開發(fā)工作,又要主持多個項目的實施,困難是很大的。畢竟,國內的ERP軟件是最近幾年才出現的事,開發(fā)商尢其缺少既懂現代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外,加之開發(fā)商主觀上認為自己在公關活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進行,也不愿意在這方面投入太大的人力、物力,盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外,就沒有搞過管理理論方面的培訓了。
  另一方面,企業(yè)領導上ERP項目的動機復雜。當然也想通過ERP提高管理水平,另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明,所以上下都對ERP項目缺乏應有的信心和工作熱情。
  2.需求分析
  開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關投入可以保證項目成功(這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款),開發(fā)商盡可能地減少成本開支,前期的需求分析工作基本是為了應付立項報批而做的,對二次開發(fā)基本沒有什么意義。
  3.BPR
  在這個項目的實施過程中,無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務流程作根本性的重組幾乎是不可能的,但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能,作為實施顧問,筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議,但卻泥牛入海,恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業(yè)的時候,企業(yè)剛完成了對組織機構的調整,似乎這項工作與我們根本無關,企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結構仍然是高聳的非人格化的機械結構,我們就是在這樣的管理環(huán)境下,開展ERP的實施工作的。
  4.項目組織
  項目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級項目組織,企業(yè)一把手出任領導小組組長,核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長,但從頭到尾只參加過兩次會議,而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話,說完就走人。而其余負責人對ERP知識極為欠缺,在業(yè)務會上,往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話,解決不了任何問題。而最可笑的是,該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業(yè),但對技術一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務,滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經。筆者在那里工作一年多,從未看見他用電腦做過一件正事,那怕是打字。如果偶然坐在電腦前,肯定是在打游戲(且為操作系統自帶的撲克之類的游戲)。
  5.實施計劃
  由于CIMS涉及多個系統,計劃的組織工作極為繁重,頭緒極多,應該采用PERT技術進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做,仍按傳統方法管理項目。整個計劃極為概略,只有一個粗線條的時間表,各系統分頭進行,互不溝通。加之在發(fā)包項目時,CAD、CAPP、PDM系統包給另一家馳名的軟件開發(fā)商,不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異,協調起來十分困難,經常出現混亂,而且開發(fā)出來的系統與我們的ERP系統不能有效集成,形成互無聯系的信息孤島。
  6.培訓工作
  前面已經提到了管理理念方面培訓工作中的問題,這里只是談談操作培訓工作的問題。應該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班,從計算機的基本知識開始進行了系統的培訓,并進行了較為嚴格的考試,合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工,不同領導的麻木與懶惰,她們表現出了較高的學習熱情,常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下,還能堅持正常地工作。她們所做的一切,常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓面不寬,沒有進行持續(xù)擴大的培訓,另一個問題是沒有各級管理人員的參加,直接影響了實施工作。
  7.數據準備
  數據準備的重要性無庸贅言,作為實施顧問,筆者在各種場合反復強調了基礎數據的重要性,并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持,企業(yè)方面也對這個問題表現出了極大的關注。布置了全廠的庫存盤存,對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應該說,經過這次全廠大盤點,企業(yè)的家底是查得較為清楚,但仍不能達到系統上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產管理方式,系統要求的一些基礎數據,企業(yè)沒有完整的記錄。比如,各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數據,尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料,也沒有制造經濟批量和采購經濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數據,進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本,從而為制定出經濟制造批量、經濟采購批量打下了基礎。
  另外,我們在工作中發(fā)現,該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于七十年代,早已不能適應現在的市場情況?傊,數據準備是認真的,但由于管理的基礎工作較差,總體上不能達到系統上線的要求。
  8.二次開發(fā)
  由于沒有對企業(yè)業(yè)務流程進行重組,我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期,我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務流程按ERP的要求進行改造,雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經過一段時間的僵持,開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓示:用戶是上帝,用戶要我們怎么辦就怎么辦,不要再進行無謂的爭執(zhí)了。于是,我們只有謹遵上帝的意愿,對軟件進行了較大輻度的修改,使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。
  三、管理沖突
  上面著重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩種管理模式的沖突,下面將就這些問題做一些分析討論。
  1.觀念之爭
  在實施過程中,我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論,還是豐富的職業(yè)經歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產,將會給已經超負荷的生產運轉體制帶來混亂。然而,筆者明確地告訴他們,正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應付新世紀的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產運轉體制才使得企業(yè)不得不超負荷運轉。而且,這種超負荷是低效益的,不可能應付市場日益嚴峻的挑戰(zhàn),總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競爭力,再來進行重組時,可能為時已太晚。為了說服他們,筆者對企業(yè)的排產模式給他們做了詳細的分析,明確指出其中的問題。
  多年來,該企業(yè)排產的模式是計劃目標或訂貨合同目標........查半成品庫庫存數......下達各分廠的月生產計劃........各車間生產調度指令........各車間自擬物料需求計劃........生產處審批......分廠審批.......各車間執(zhí)行。從這里可以看出,在下達生產計劃時,傳統的方法使企業(yè)生產計劃制定者只考慮一個影響因素,即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數。而其下層的物料庫存數量則不在企業(yè)生產計劃制定者考慮之內,而是交給下級分廠或車間自行決定,由于各部門之間信息不能共享,加之出于各種自身利益考慮,下級提出的物料需求計劃常常出現多報、漏報的現象,很不準確。且以上庫存數據均為靜態(tài)數據,沒有考慮到即將到達的物料數量。計劃的環(huán)節(jié)多,審批煩瑣,對市場的變化反應遲緩。另一個大問題是傳統的生產管理模式沒有進行生產能力計算,只是粗略地憑經驗估計,沒有制定出詳細生產能力需求計劃。
  以上這些工作雖說對他們有所觸動,然而囿于體制,企業(yè)難以對業(yè)務流程進行根本性的再思考和再設計。
  2.利益之爭
  即便是沒有進行BPR,筆者仍然察覺到了ERP項目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭,由于沒有進行業(yè)務流程重組,沒有出現利益再分配的大震蕩,但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。
  由于企業(yè)的領導風格為專制型,重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定,引起了其它領導的不滿,特別是主管生產的付廠長在系統選型時被排除在外,由此而銜怨極深,一直對實施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統的實施使他們對下面的管理太過透明,不利于運用權謀來治理下屬,故而也采取了消極觀望的態(tài)度。
  3.粗放與精確之爭
  根據ERP的原理,我們要對制造的各環(huán)節(jié)進行精確的控制。以α產品為例,該產品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件,有的制造件工序達到幾十道之多。關于如何制定產品的BOM,我們與生產管理部門爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。最先,我們和企業(yè)有關人員研究決定,根據α產品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料,生產管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了,也沒有提出反對意見。但在實踐中一經施行,上下爆發(fā)出一片反對聲。
  由于長期以來,企業(yè)的管理粗放,制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多,制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴,責任不清,發(fā)生差錯經常上推下卸,弄得原因不明,責任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統計數字長期不一致,經過多次大規(guī)模人工清查,仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱,主管生產的領導只知道從源頭投入了多少原材料,最后產出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚,如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責任人是誰不甚了了。企業(yè)的領導極想通過ERP系統來控制生產的全過程,搞清上述問題。那么要做到這一點,就必須把BOM層次分得盡可能細,當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制,要求每一個責任人每天錄入收到原料數、加工完成數、加工損耗數、未加工完成數、檢驗合格數、加工損耗原因等數據。生產線上的每個環(huán)節(jié)、每個責任人都處于受控狀態(tài),這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是,從生產管理部門的管理人員到生產線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中,一個荒唐可笑的理由是ERP系統的工作模式產生控制單據過多,浪費紙張。面臨一片反對聲,筆者冷靜分析,這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩,而更有各級利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領導當然希望通過ERP系統更有效地對下面的工作情況進行監(jiān)督,而中下層的管理人員、工人當然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突,而ERP系統的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果,如果事先進行了合理的管理改進,把各方的利益結合起來,就不會導致這種普遍反對的結果。面對來自中下層的強烈反對,國有企業(yè)的管理弱點暴露無遺,高層領導也不敢強行推行。最后,由開發(fā)商與企業(yè)的領導商討后裁定,適當減少層次,減少控制環(huán)節(jié)。于是α產品的BOM結構層降為9層86個物料。
  4.采購方針之爭
  根據ERP的管理思想,應當在需要的時間向需要的部門提供需要數量和品種的物料。原則上,要求物料不能脫供也不能早供。然而,企業(yè)的實際情況卻是生產所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說,本季度生產中所需的大多數原材料在上季度末采購到位。這就造成企業(yè)長期庫存大、周轉慢,而一旦市場發(fā)生變化,對生產進行調整而再需要某些已采購物料,則會造成庫存積壓,而調整生產后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題,筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為,由于該企業(yè)采購資金緊張,通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務人員的業(yè)務能力,其訂貨周期是不能確定。這就導致不能制定正確的采購提前期。
  針對采購部門提出的問題,筆者結合自已的工作經驗判斷,采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對此問題,筆者請采購部門列出不能保證準時供應的物料的清單。采購部門提供了達二十六種之多的物料清單,而且?guī)缀跏菍ιa有重大影響的物料。在拿到這份清單后,筆者并沒有被嚇倒,而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調查。經過筆者半個多月的工作,得出的結論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定,還有六種經過努力也能確定。然而,由于國有企業(yè)固有的管理障礙,筆者的調查結論被束之高閣,并沒有帶來應有的采購方針調整。
  四、題外話
  果然不出開發(fā)商所料,盡管存在上面所說的種種問題,項目還是實施“成功”了。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下,此項目通過了國家863“專家“組的鑒定,并在各種媒體大吹大擂。開發(fā)商如愿以償地掙到了錢,有關人士也得到了不少好處。而留給企業(yè),留給工人們的是什么呢?筆者最近曾與在實施中結下友誼的朋友們通過電話,知道CAPP、PDM早已廢置一旁,ERP中的生產計劃、銷售、采購模塊仍然沒有發(fā)揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財務管理還能起一些作用,但企業(yè)付出的與得到的實在不成比例。
  通過這次實施,筆者深切的體會到在傳統管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為0,企業(yè)官員的腐敗與學術界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計劃也成了唐僧肉。
  以上是我在一年半的實施中得到的親身經歷,雖然用了很多筆墨談到了非技術問題,然而,ERP本身就不單純是一個計算機項目,而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題,只有正視它才可能解決它,而筆者這里談到不過是冰山之一角,應該說不是一個孤立的偶然現象,而是相當普遍地存在于國有企業(yè)之中,可以預料,要完成國有企業(yè)的信息化改造,是一件任重而又道遠的工作。(柳松)