對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是集團(tuán)總部本身還是處于不同層次的成員公司，它們都有著共同的理財(cái)目標(biāo)，即股東財(cái)富的最大化。因?yàn)楣�司是出資人的公司，公司的目標(biāo)就是出資人的利益目標(biāo)即股東財(cái)富最大化。盡管集團(tuán)總部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中有復(fù)雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標(biāo)，但無(wú)論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突，其他利益主體(包括經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、勞動(dòng)者等)的利益最終都要服從于出資人的利益。因此，滿足出資人需要，服從出資人利益，實(shí)現(xiàn)出資人財(cái)富(股東財(cái)富)最大化，就成為制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。為了這個(gè)目標(biāo)就必須采取有效的財(cái)務(wù)管理方法。而目前我國(guó)眾多企業(yè)集團(tuán)中存在著財(cái)權(quán)多層次分割的過(guò)度分散與失控、信息不能及時(shí)充分共享、利益互不兼容的多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)、成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇、競(jìng)爭(zhēng)力低下等等問(wèn)題。這與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相悖。因此，本文主要提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的思路，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息共享，從而提高集團(tuán)整體利益以及管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　一、財(cái)務(wù)集中管理的功能

　　1.強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)意識(shí)，調(diào)劑資金的功能。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。但有些子公司經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿意在當(dāng)?shù)鼗I集資金開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貨款進(jìn)行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過(guò)資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)各單位注意經(jīng)濟(jì)核算，合理有效地運(yùn)用資金。

　　2.內(nèi)部監(jiān)控的功能。企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、安全和有效，便于核對(duì)相應(yīng)的計(jì)劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

　　3.降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的功能。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤(pán)活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對(duì)銀行的資金需求量相應(yīng)減少，特別是可以減少長(zhǎng)期信貸，從而降低因?qū)ν饨杩疃�支付的利息。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長(zhǎng)期使用，降低了公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　4.提高公司信貸的信用等級(jí)，擴(kuò)大信用的功能。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。

　　5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息的功能。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度，或者根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的計(jì)劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整，進(jìn)而使母公司對(duì)子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制，確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行，從而保證母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，確保子公司的一切活動(dòng)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。

　　二、財(cái)務(wù)集中管理的可行性分析

　　財(cái)務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬子公司的財(cái)務(wù)情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)政策的義務(wù)。目前財(cái)務(wù)管理的集中管理已成為國(guó)際上一種流行的趨勢(shì)。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，大大減少了內(nèi)部各成員單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”；有利于投資方向的調(diào)整，使其能集中地進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整；有利于樹(shù)立“整體利益觀”，實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。為此，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的可行性分析如下：

　　1.為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展需要。企業(yè)集團(tuán)要在國(guó)際上站得住腳，就必須使整個(gè)集團(tuán)的力量結(jié)合在一起，尤其是必須把具有高度統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理集中在集團(tuán)總部。實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一管理各個(gè)所屬子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和會(huì)計(jì)核算，通過(guò)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

　　2.所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是財(cái)務(wù)集中管理得以實(shí)施的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)最主要的一個(gè)標(biāo)志是企業(yè)集團(tuán)與所屬子公司之間以產(chǎn)權(quán)為紐帶，是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的結(jié)果。既然有產(chǎn)權(quán)的分離就會(huì)有產(chǎn)權(quán)的委找代理，在這個(gè)委托代理的過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方應(yīng)向委托方負(fù)責(zé)。在解除委托代理契約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)最重要的依據(jù)就是所屬子公司的財(cái)務(wù)信息。站在企業(yè)集團(tuán)的角度來(lái)看，對(duì)所屬子公司監(jiān)督是必然的選擇，但是監(jiān)督要有監(jiān)督成本的產(chǎn)生，甚至監(jiān)督不力又可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息的失真，如果企業(yè)集團(tuán)把所屬子公司的財(cái)務(wù)管理及核算納入到集團(tuán)內(nèi)部，即實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理制度，這樣就能減少監(jiān)督成本的支出和避免財(cái)務(wù)信息的失真。

　　3.子公司在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位決定了母公司對(duì)子公司的集權(quán)管理。在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中，子公司和母公司之間保持著非常緊密的生產(chǎn)關(guān)系或者說(shuō)它原本就是母公司的一部分，是母公司產(chǎn)權(quán)的代理方，只不過(guò)由于需要而在法律上獨(dú)立。子公司在經(jīng)營(yíng)上完全受控于母公司，對(duì)母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展尤其重要，在這種情況下，不可能對(duì)集團(tuán)發(fā)展有著重大影響的子公司實(shí)行分權(quán)制管理。

　　4.互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理提供了技術(shù)保障和便利條件。在我國(guó)大多數(shù)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件得到大力推廣，這些手段無(wú)疑加快了公司間傳遞信息的速度，使得母公司的管理人員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)也可以使母公司的財(cái)務(wù)政策能迅速傳遞到各個(gè)子公司，便于各子公司及時(shí)調(diào)整其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。

　　三、財(cái)務(wù)集中管理下母公司所必須做的準(zhǔn)備工作

　　1.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部盡量完善法人治理結(jié)構(gòu)。為實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中，企業(yè)集團(tuán)必須有一個(gè)法人治理結(jié)構(gòu)。在這實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)除股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層四個(gè)層次外還可設(shè)立多個(gè)委員會(huì)，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、投資委員會(huì)等專門(mén)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重大決策方案進(jìn)行審定。

　　2.對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的人事實(shí)行適當(dāng)集中管理。在企業(yè)集團(tuán)中各子公司財(cái)務(wù)主管應(yīng)由母公司選派，對(duì)母公司負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)主管的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇體現(xiàn)在母公司；對(duì)財(cái)務(wù)主管的職權(quán)和責(zé)任明確規(guī)定，以保證其開(kāi)展工作、履行職責(zé)。

　　3.統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較它們的經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序進(jìn)行，母公司還應(yīng)該根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，事先制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，規(guī)范子公司的重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和財(cái)務(wù)處理程序，以提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性和可比性。