第一個關(guān)鍵因素是企業(yè)有無建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，有無長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，能否從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度來研究和審視ERP的原理和作用、推廣應(yīng)用ERP的目的和意義，進而科學(xué)的做出是否應(yīng)用ERP的決策�！�   
  
　　第二個關(guān)鍵因素是企業(yè)的產(chǎn)品是否有生命力。如果企業(yè)患了致命疾病，由于機制問題內(nèi)外矛盾嚴(yán)重，或者投資方向就錯了，產(chǎn)品根本沒有市場生命，沒有經(jīng)營效益甚至處于虧損狀態(tài)，或者企業(yè)沒有一個比較穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，想依靠ERP來“沖喜救命”是不大可能的。例如現(xiàn)在這么多上市公司，有虧損的，ST的，PT的，他們恐怕只有扭虧以后再考慮上ERP比較合適。有的企業(yè)的失敗其實并不是因為上ERP導(dǎo)致的，而是本身有ERP無法解決的毛病。不但在一開始對企業(yè)有這樣的要求，就是在實施ERP項目的過程中也要保證企業(yè)經(jīng)營狀況良好，否則ERP搞了一半的時候企業(yè)虧損了，必然也沒有精力和實力來繼續(xù)推進ERP了�！�   
  
　　第三個關(guān)鍵因素是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子是否具有改革進取的決心，理解ERP，有一致的明確目標(biāo)，而且比較團結(jié)。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目地上，也要導(dǎo)致失敗。因為實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，必然會碰到很大的阻力。如果領(lǐng)導(dǎo)班子沒有團結(jié)一致、一往直前地下定決心，而是貌合神離、矛盾重重，還是不要上ERP的好。聯(lián)想的ERP系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志下的決心有很大關(guān)系，他在有關(guān)內(nèi)部會議上明確表態(tài)：不配合實施ERP，責(zé)任人將被撤職。領(lǐng)導(dǎo)一生氣，阻力變動力�！�   
  
　　第四個關(guān)鍵因素是基礎(chǔ)管理工作做得如何。包括各種規(guī)章制度是否完善，政令是否暢通并可切實貫徹執(zhí)行，數(shù)據(jù)是否可靠，文件檔案是否齊全。廣大企業(yè)能否從本質(zhì)上認(rèn)識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不僅僅停留在表面上視其為企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建設(shè)工程�！�   
  
　　第五個關(guān)鍵因素是有沒有為ERP項目制訂一個切實可行的目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該是量化的，如資金周轉(zhuǎn)率、市場占有率、利潤、股東權(quán)益提高多少百分點，生產(chǎn)周期、成本下降多少，對市場的響應(yīng)速度提高多少時間等。如果不是一個量化的指標(biāo)，也就無法考核。要評價ERP是否成功，就要對比目標(biāo)。　   
  
　　第六個關(guān)鍵因素是企業(yè)員工對ERP項目的必要性和緊迫性是否理解，能否系統(tǒng)地接受ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法、信息技術(shù)和項目實施的培訓(xùn)教育，以充分提高企業(yè)全員，特別是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員的素質(zhì)。如果有的員工擔(dān)心實施ERP項目以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，也會影響ERP項目的實施效果。如果抵觸嚴(yán)重了就會導(dǎo)致ERP失敗。中層干部的理解和支持是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)用ERP一定要加強以人為本的管理工作，建立相應(yīng)的競爭機制、激勵機制和約束機制，把應(yīng)用ERP與制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程和企業(yè)全員業(yè)績考核有機的結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應(yīng)用中來，并能為ERP應(yīng)用，乃至企業(yè)的生存與發(fā)展盡職盡責(zé)�，F(xiàn)今的考核制度是以“業(yè)績論英雄”，對于銷售部門來說，銷售量越大、庫存量越少你的成績就越好，于是常發(fā)生銷售部門頻繁改變生產(chǎn)計劃，易銷售的產(chǎn)品多生產(chǎn)、不易銷售的少生產(chǎn)，當(dāng)然這樣做是對的，放之四海皆準(zhǔn)，但不足之處就是銷售部門的隨意的事先沒有預(yù)見的要求經(jīng)常迫使生產(chǎn)部門改變生產(chǎn)計劃，隨之而來的是生產(chǎn)成本上升了；對于生產(chǎn)部門來說，只要按照銷售部門的要求按時按質(zhì)按量地完成了銷售部門的任務(wù)就萬事大吉了，而對生產(chǎn)成本卻不大在意。所以就會出現(xiàn)企業(yè)雖然實施了ERP，但生產(chǎn)成本并沒有降低可能反而會升高，于是有人認(rèn)為實施ERP根本沒效果，ERP成了一只替罪的羔羊�！�   
  
　　第七個關(guān)鍵因素是ERP經(jīng)理是否得力，人選是否得當(dāng)�！�   
  
　　第八個關(guān)鍵因素是選用的ERP系統(tǒng)軟件以及合作的軟件供應(yīng)商是否合適。ERP軟件供應(yīng)商有沒有自己的咨詢隊伍，有沒有自己的專家中心。如果合作ERP供應(yīng)商不自覺地在實施ERP時把技術(shù)放在第一位，肯定要出問題。實際上實施ERP時，管理應(yīng)該做在第一位，ERP廠商的方案能否提高企業(yè)的管理水平，這才是最主要的問題，這樣當(dāng)然需要對相關(guān)行業(yè)非常熟悉了解的專家，專家與客戶交流起來，一方面能遵循行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，對于客戶提出的需是否合理，是否符合所在行業(yè)的要求，能立即做出判別并協(xié)同用戶進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，滿足用戶個性的需求，真真正正以“為客戶服務(wù)、為客戶創(chuàng)造價值”。　   
  
　　第九個關(guān)鍵因素是能否建立項目管理體系和運作機制。事實上，ERP項目是一個具有系統(tǒng)復(fù)雜、實施難度大、應(yīng)用周期長和投資多等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度出發(fā)，建立健全工程項目管理體系和運作機制，確保ERP項目的成功實施。主要內(nèi)容包括：制定明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)、進行ERP等現(xiàn)代科技知識的培訓(xùn)教育、引入企業(yè)管理咨詢、進行ERP項目需求分析、開展企業(yè)管理創(chuàng)新、實行業(yè)務(wù)流程重組、實行ERP項目監(jiān)理制和實行ERP項目評價制等等。目前國內(nèi)實施ERP還缺少相關(guān)的監(jiān)理部門，就如蓋房子一樣需要有相關(guān)的監(jiān)理部門來保證施工質(zhì)量。據(jù)有關(guān)資料，國外已有ERP監(jiān)理部門，并把ERP工程的質(zhì)量分成幾個等級，每個等級有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)打分，這樣可能很清楚地看出一個ERP工程進行的是否成功，且能準(zhǔn)確地弄清到底是ERP廠商的責(zé)任，還是企業(yè)自身的責(zé)任，這樣對ERP廠商、企業(yè)都是一個促進，當(dāng)然對提高ERP實施的成功率很有好處。