柳傳志談聯(lián)想“過冬”五大秘笈，其中有兩條與信息化建設密切相關：一、快速響應市場，而不是按計劃備存貨，避免了庫存積壓，保持了良好的庫存周轉(zhuǎn)，沒有增加呆壞帳;二、提高了企業(yè)管理的能力，企業(yè)內(nèi)部的信息化建設大大提升了企業(yè)競爭力。從1998年開始，聯(lián)想為內(nèi)部信息化投入超過幾個億，通過實施ERP和SCM，聯(lián)想的庫存周轉(zhuǎn)從27天縮短到22.5天，資金周轉(zhuǎn)率顯著提高。2002年度聯(lián)想進一步加大了內(nèi)部信息化投入，希望繼續(xù)改善存貨周轉(zhuǎn)能力等競爭要素，以對抗其主要競爭對手--戴爾的沖擊。戴爾的快速周轉(zhuǎn)能力和贏利能力給聯(lián)想帶來了巨大的壓力。

　　從聯(lián)想案例可以看出信息化對企業(yè)的價值是不可或缺的!聯(lián)想是大企業(yè)，又是IT公司，有技術基礎，中小企業(yè)如果沒有這樣的規(guī)模、人才隊伍、資金實力和管理基礎，將如何實施信息化?是要向聯(lián)想或其他國內(nèi)外用戶一樣地按部就班，還是有捷徑可尋呢?

　　首先我們需要了解對于中小企業(yè)來說，信息化如何幫助企業(yè)優(yōu)化管理。信息化內(nèi)容非常寬泛，涉及企業(yè)的方方面面，聯(lián)想投入了這么多的時間和金錢也只完成了信息化進程的幾個方面而已，還需要持續(xù)不斷的投入，那么中小企業(yè)在進行信息化建設時應該重點考慮哪些方面呢?信息化是為了解決企業(yè)存在的問題，解決企業(yè)的主要矛盾，為了有效提升企業(yè)效益，因此應從關系到企業(yè)效益的關鍵點入手，中小企業(yè)實施信息化應著重考慮以下四個方面。

　　一、企業(yè)內(nèi)控與信息集成。

　　企業(yè)內(nèi)控強調(diào)的是對物流過程的財務控制，而非結果的控制。傳統(tǒng)情況下，雖然很多企業(yè)實現(xiàn)了財務電算化，但是這種財務管理是對物流結果的管理。往往在物流工作結束之后單據(jù)才能被提交財務做帳，這樣勢必耽誤時間，因為各部門之間記臺帳的時間和粗細程度的不同，而導致部門之間說不清業(yè)務過程和細節(jié)，通常要到下個月上旬財務結帳后才能反映出本月的匯總問題，而反映出的問題往往也是混淆的、置后的，并不是及時準確的。這會導致內(nèi)部投機和客戶結帳問題。

　　某彩電生產(chǎn)企業(yè)在98年的分公司審計過程中，發(fā)現(xiàn)一張單據(jù)有問題，單據(jù)的財務數(shù)據(jù)是“批發(fā)180臺彩電”，而實際上是由若干單零售組成的，這中間就存在批發(fā)與零售的差價問題。該公司的案例說明財務得到的物流結果單據(jù)有可能是經(jīng)過人為加工的。不論是否使用計算機，對結果的控制都不能保證數(shù)據(jù)的準確性。

　　缺乏對物流過程的管理使企業(yè)內(nèi)部，銷售、倉儲、財務、采購之間不能一一對應，還可能造成企業(yè)與客戶間的業(yè)務往來(發(fā)票、發(fā)貨、收款及合同的執(zhí)行等)不能一一對應，影響結算。某電器公司的業(yè)務員去商場催款，他請商場經(jīng)理吃飯，酒足飯飽之后，業(yè)務員掏出一張帳單說“貴商場還欠我們48萬的貨款，希望……”，商場經(jīng)理邊剔牙邊從口袋里拿出一張白條“這事好辦，你看，這是你前任給我的欠條”，接著又拿出一張“這是你前任的前任給我的欠條。以前你們的貨出了問題，退回去了，卻一直沒有換回來，要結帳可以，兩張欠條共計52萬，你們給我補4萬的貨就行了�！边@位業(yè)務員自然是要不回這筆帳了。因為缺乏過程控制，本來就與客戶對不清帳，再加上人員變動后，信息進一步遺失，對帳和結帳也就更難了。

　　對結果的管控容易使企業(yè)內(nèi)部滋生投機現(xiàn)象。某電器企業(yè)在行業(yè)全面價格戰(zhàn)中，多次實行降價策略，在每次降價過程中都要給經(jīng)銷商進行降價補貼(也就是所謂的價保)，因為不能及時了解經(jīng)銷商的庫存，補貼額超過實際庫存，造成巨大虧損。

　　這些現(xiàn)象的根源就在于各部門業(yè)務之間沒有建立起基于業(yè)務流程業(yè)務過程的信息集成和共享機制，體現(xiàn)在信息化方面就是“信息孤島”。很多企業(yè)已經(jīng)實施了信息化，包括財務、銷售、庫存、制造等方面，但是如果這些信息化只是服務于各個單位各個部門，它們之間沒有直接聯(lián)系，相當于只是把以前手工的工作和現(xiàn)象實現(xiàn)了信息化的管理，其實質(zhì)還是“信息孤島”。所以企業(yè)實施信息化/ERP的重點工作就是要建立資金流對于物流過程的信息集成控制系統(tǒng)，其實質(zhì)是將企業(yè)按照職能塊劃分的業(yè)務管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳鞒虅澐值臉I(yè)務管理。

　　二、生產(chǎn)制造的材料管理與計劃管理

　　企業(yè)要提高利潤率，就要降低成本，因為產(chǎn)品成本中材料成本所占比率一般大于75%，所以生產(chǎn)制造的物料存貨管理就十分重要。

　　企業(yè)對庫存管理、物料管理的重視程度也在提高，以往倉儲部門的老弱病殘、關系戶都不見了;有些企業(yè)物料組織管理表面上也做得很好，企業(yè)倉庫管理很好，臺帳很清楚，貨物碼放整齊，盤點準確，但是斷貨和積壓現(xiàn)象依舊不斷出現(xiàn)。問題的根源是存貨的管理是在動態(tài)過程，而目前的管理和信息還是孤立的靜態(tài)的。要解決根本問題，就要使所有物流信息集成起來，管好物流的過程。

　　制造管理是企業(yè)物流綜合資源的協(xié)調(diào)和管理，包括倉庫的存貨數(shù)量、采購的在途數(shù)量、銷售、生產(chǎn)的已確認分配數(shù)量、車間在制數(shù)量/工序庫存數(shù)量、待檢驗數(shù)量、已出庫數(shù)量，還有資金占用情況等。各種數(shù)據(jù)相互關聯(lián)、協(xié)同變化的動態(tài)數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的企業(yè)計劃管理方式。通過物料需求計劃(MRP)系統(tǒng)達到是銷、產(chǎn)、供物料信息集成，使生產(chǎn)過程既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存，力爭做到“不多不少不早不晚”的理想境界，實現(xiàn)了資金流與物流的信息集成，提高了企業(yè)整體效益。

　　企業(yè)進行MRP管理的一個要點是必須按照部件組織物料和生產(chǎn)，千萬不能按照計劃臺套組織物料和生產(chǎn)。計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物不能靈活適應市場需求的變化，往往會導致存貨物料的上升。

　　我們一再提到信息集成，這是管理信息化必要特點。ERP的實質(zhì)是兩個方面的信息集成，一是資金流對物流過程的集成，另一方面在制造環(huán)節(jié)存貨和物料變化過程之間的集成。

　　三、供應鏈存貨管理

　　企業(yè)的生產(chǎn)和營銷計劃更多是由市場決定的。因為為了追求生產(chǎn)計劃與市場營銷計劃的“不多不少不早不晚”，光有內(nèi)部管理自然不夠，還應注重外部管理。必須做好對上下游企業(yè)存貨情況的了解，才能能準確地制定計劃，保持產(chǎn)銷通暢，這就是供應鏈的銜接問題。企業(yè)既要避免斷貨恐慌，又不能造成庫存積壓。

　　客戶的消費心理變化越來越快，產(chǎn)品的生命周期也越來越短，小到手機大到大汽車的款式都在迅速更新，消費差異性的變化加上各種各樣的不確定因素(如供應商的供貨是否及時，服務商的運輸是否到位，客戶要求的變化等)，都會造成安全庫存的積壓。供應鏈信息化管理系統(tǒng)就是為了更快的了解變化，更快的準確補貨，更快的調(diào)整庫存……在供貨服務水平不降低的情況下，降低安全庫存，提高周轉(zhuǎn)能力和經(jīng)營效益。

　　因為供應鏈信息不暢，造成某保暖內(nèi)衣企業(yè)北京分公司旺季產(chǎn)品積壓。去年圣誕節(jié)那天該公司進貨15萬，之后又進了3次共45萬保暖內(nèi)衣。誰知去年北京暖冬，圣誕節(jié)那天最冷，新進的4批保暖內(nèi)衣沒有銷售出去，在加上零售商原有的40萬庫存，共導致了100萬的積壓，只能第二年半價帥貨，損失慘重。如果該公司能盡早了解到第一批15萬貨品和零售環(huán)節(jié)的40萬存貨還沒賣掉，就不會隨后多次進貨，正是因為沒有及時了解前端經(jīng)銷商存貨信息，才導致了嚴重積壓。

　　供應鏈中的不確定性導致存貨風險。不確定性的構成包括材料供應商庫存的不確定性;物流等服務商響應能力的不確定性;客戶(訂單)需求(when / how many)的不確定性的影響大。這些確定性的壓力都集中在安全庫存。SCM的核心問題就是用IT手段降低不確定性，用信息替代庫存。如何做到有效的供應鏈管理，原則是產(chǎn)品不賣到最終消費者手里，就不能視為有效銷售;必須保持整個鏈條的暢通。

　　市場競爭的態(tài)勢越來越嚴峻，這就要求企業(yè)進行供應連鏈管理，提高周轉(zhuǎn)能力。在一些消費品行業(yè)價格激戰(zhàn)的背景下，如果沒有周轉(zhuǎn)能力做支撐，企業(yè)很難立于不敗之地。

　　在信息時代，決策者的聰明程度與信息量有關!企業(yè)智慧與所掌控的信息量相關。市場競爭日趨激烈的今天，感性的拍腦袋決策風險極大，競爭已經(jīng)不在產(chǎn)品和廠商之間進行，而是在整個上下游企業(yè)供應鏈條之間展開，未來競爭是價值鏈的競爭，核心能力不僅來自企業(yè)內(nèi)部，也要看整合整個產(chǎn)業(yè)鏈的能力。國外企業(yè)信息化已經(jīng)進入供應鏈時代，必將影響中國的企業(yè)管理，我國企業(yè)也必須思考如何加快整體供應鏈條的反應速度和競爭能力，參與國際化的競爭，迎接WTO帶來的挑戰(zhàn)。

　　四、財務預算與資金管理

　　規(guī)范化企業(yè)的基本運做要求預算、決算，要求財務運做能夠有效性體現(xiàn)管理水平和經(jīng)營風險，尤其是一些民營企業(yè)會同時辦多個廠，更傾向于資金和資本的管理。對于投資者而言，投資管理的一些常見控制點包括資金的運用分析、資金的趨勢分析、資本的投資回報分析等。信息化可以幫助企業(yè)實現(xiàn)有效的財務預算與資金管理，財務管理是信息化的基本要素。

　　信息化可以幫我們解決經(jīng)營管理中的瓶頸問題，那么什么才是適合中小企業(yè)的信息化呢?中小企業(yè)需要什么樣的信息化?

　　中小企業(yè)的管理基礎要求“簡單實用”的信息化。中小企業(yè)要尊重自身管理基礎，一味追求太復雜高級的信息系統(tǒng)，往往會造成尷尬局面。復雜的、昂貴的、高深的卻未必是適合的，適合的才是最好的。ERP來自于西方管理思想，簡單按西方管理模式套用于企業(yè)卻是行不通的，中小企業(yè)需要靈活好用的系統(tǒng)。

　　企業(yè)的管理需求和競爭壓力要求“營養(yǎng)全面”的信息化。醫(yī)學專家指出中國人需要80毫克的鈣以保證身體健康，中國人的飲食結構只能保證每日60毫克鈣的吸收，而如果每天喝一杯牛奶，就可以補充另外20毫克所需的鈣，這就是營養(yǎng)配方的概念。中小業(yè)信息化也需要這樣的“營養(yǎng)配方”，信息化要做到各個方面有效結合。

　　不是簡單上ERP軟件，企業(yè)還需要ERP以外的其他管理內(nèi)容，比如CRM、SCM、OA等等，而且要做好軟件系統(tǒng)之間的銜接整合。要使企業(yè)能夠適應IT管理方式的變革，這就要求企業(yè)不僅購買軟件，更要注重購買“服務”，好的軟件服務商如同營養(yǎng)專家，能指出企業(yè)“營養(yǎng)不良”癥結所在，能全面考慮企業(yè)需求，考慮不同軟件系統(tǒng)的特性，設計協(xié)同有效率的信息化方案，指導和幫助企業(yè)達到“營養(yǎng)”的平衡和合理配給。

　　很多中小企業(yè)在準備實施信息化時都有一種嘗試心里，但是成功企業(yè)家的嘗試心理也要求“穩(wěn)健”和“物美價廉”的信息化。

　　中小企業(yè)的信息化要服務于競爭管理策略，不能模式化、復雜化，要創(chuàng)新。信息化不能生搬硬套，要帶來經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才有價值。實施信息化要重視投入產(chǎn)出，重視價值和效益，管理的效益并非無形的。企業(yè)不要追求完美，而要追求有效性。不追求理論水平，只求有限條件下的“四兩撥千斤”。

　　尤其是在短期內(nèi)要求ERP與SCM并舉的壓力之下，追求20/80的有效性原則--20%投入帶來80%產(chǎn)出!信息化應注重有效管理!為信息化而信息化，只是選模塊和上模塊，簡單上線，并不能為企業(yè)帶來實實在在的效益。效益來源于對企業(yè)問題的正確把握，來源于對信息的有效集成，來源于信息化的全面動員，來源于軟件系統(tǒng)的合理調(diào)配，這就要求應用集成商(軟件服務商)為企業(yè)提供綜合的解決方案和專業(yè)化的服務，而是不局限于某種軟件本身。

　　為保證中小企業(yè)信息化的順利實施，以下注意事項不可忽視。

　　在企業(yè)信息化的步驟上，中小企業(yè)信息化應根據(jù)企業(yè)特點謹慎規(guī)劃，小步快走--盡快見利見效!首先明確企業(yè)信息化為了什么?不是為了上項目而上項目，是為了改善管理，塑造競爭差異，提高競爭力，創(chuàng)造效益。企業(yè)投資信息化不是購買一套計算機軟硬件系統(tǒng)，而是購買一套自身管理問題的解決方案與服務。正如病人求醫(yī)，不是為了買藥，而是尋求治療方案�？紤]到企業(yè)自身的“抗體效應”，信息化工作的戰(zhàn)線不宜拉得太長。推行IT管理改革需要在短期內(nèi)見利見效，取得成績，樹立信心，建立認同觀念，建立“保護項目，調(diào)動和爭取積極性”的意識。

　　在對應用軟件選型中，要考慮產(chǎn)品靈活的流程和操作性、保證上線的速度及合理的價格。具體而言，中小企業(yè)信息化“營養(yǎng)配方”包括：資金流對物流的過程控制;MRP;SCM/DRP;ERP與SCM的無縫銜接;預算及資金管理的手段;Workflow/OA與ERP單據(jù)流的緊密集成;MRP與3C/PDM的集成;BI、e-Portal與ERP、DRP系統(tǒng)信息的集成等方面。

　　在軟件實施過程中，經(jīng)常會遇到管理軟件與企業(yè)流程不匹配的問題，這里需要指出流程改造(BPR)的可行性原則是“剛柔并濟，先僵化，再優(yōu)化”。在流程改造中需要考慮該流程是有效率還是無效率，是合理還是不合理。BPR應先從不合理且無效率的業(yè)務流程入手，切忌首先改動不合理但有效率的流程。在軟件與企業(yè)管理有差異時，流程的合理性在于是否能帶來管理創(chuàng)新。BPR的一個要點是簡化業(yè)務流程!過于繁瑣的業(yè)務流程將帶來復雜的管理問題和不必要的消耗。

　　中小企業(yè)在實施信息化時，一定要重視基礎工作�；�礎數(shù)據(jù)準備工作量浩大，而且非常重要。要保證靜態(tài)數(shù)據(jù)的準確性，注意動態(tài)數(shù)據(jù)及時間性效應，嚴格制定數(shù)據(jù)編碼與管理規(guī)范及不斷更新、反饋，提高準確率的機制。另一個不容忽視的基礎工作是觀念教育與培訓。針對不同對象要有不同培訓內(nèi)容，開展信息化管理意義的教育與觀念普及，要求骨干員工對業(yè)務流程的熟悉和學習。企業(yè)應高度重視培訓工作對整個信息化成敗的影響，保障人力、財力的投入。企業(yè)上下都能認識到信息化的意義，能達成共識，是信息化成功的基本保障。

　　中小企業(yè)信息化除了要配備合適的軟件和硬件設備，人員的作用也至關重要。企業(yè)領導應高度重視、直接參與;企業(yè)中層和業(yè)務人員要快速主動地適應IT管理模式。中小企業(yè)信息化往往忽視一個關鍵問題，即IT人員的作用，IT人員不僅要熟悉業(yè)務，更充當著技術轉(zhuǎn)移載體及橋梁作用。當然企業(yè)要合理評價IT人員價值，重視穩(wěn)定性問題，優(yōu)秀IT人員的流失會給信息化的實施造成損失。

　　中小企業(yè)信息化的實施必須有組織保障，保證集中管理與控制。信息化工程是全面“一把手”工程，企業(yè)領導不僅要高度重視和參與，還應集中所有管理資源，提供組織保障。信息化不止是IT部門的事，而是整個業(yè)務部門的事，除了有專職責任的IT保障與支持部門，還應有領導機構和執(zhí)行機構，進行集中管理與控制。相關業(yè)務部門必須設立專職或者專崗。

　　中小企業(yè)信息化的實施必須有制度保障做后盾�！盁o規(guī)矩不成方圓”信息化的推行對企業(yè)來說是管理方式的變革，保證變革的順利進行離不開制度的約束。制度保障可以采取作業(yè)指導書、推行信息化的獎懲制度等方式進行。

　　經(jīng)濟競爭的形式越來越嚴峻，隨著WTO的加入，中小企業(yè)面臨來自多方的壓力與挑戰(zhàn)，企業(yè)要生存、更要發(fā)展，適應時代的進步，管理變革與創(chuàng)新的步伐不能停滯，企業(yè)是在與自己競爭!在管理等各個方面必須不斷創(chuàng)新!企業(yè)間的競爭差異，已經(jīng)開始超越于產(chǎn)品、價格、質(zhì)量、服務層次，只有管理水平的差異不能在短期內(nèi)輕易消除，管理的差異也取決于信息化的程度，信息化已經(jīng)不是需不需要的問題，而是什么時候開始進行的問題。企業(yè)最大的損失是時間的浪費!

　　人們?yōu)榱私】刀�進行健身，需要付出金錢和辛苦，需要不斷堅持，中小企業(yè)的信息化同樣需要付出很多。企業(yè)要認真考慮如何用最少的付出獲得最大的回報，創(chuàng)造最大的收益。中小企業(yè)需要少付出、多回報、無風險、穩(wěn)健的信息化。為了獲得“營養(yǎng)全面”的信息化配方，解決關鍵問題、創(chuàng)造最多價值，中小企業(yè)應該從應用軟件集成商(軟件服務商)那里尋求適合企業(yè)的綜合信息化服務。專業(yè)的服務商有著豐富的理論實踐經(jīng)驗，熟悉各種系統(tǒng)的特性，能最大可能的幫助企業(yè)實現(xiàn)有效益的信息化。

　　有這樣一則寓言：有一青年手握一支小鳥考問智者：“請問鳥是死的還是活的?”智者回答說：“如果我說是死的，你就會張開手，讓它飛走;如果我說是活的，你就會在手里掐死它�！薄八�以，答案在你手里!”由此我們得到一個啟示：企業(yè)信息化項目的成敗也掌握在企業(yè)自己手中!中小企業(yè)實施信息化成敗的關鍵是企業(yè)要痛下決心，能夠改變觀念，端正態(tài)度。企業(yè)如果能夠積極配合專業(yè)軟件服務商的幫助指導，成功的信息化建設指日可待！