ERP系統(tǒng)實施到將要切換時，成功已經(jīng)近在咫尺，不過還有咫尺天涯的說法，在最后階段栽跟頭也不鮮見。切換時需要做些什么，不要做些什么，我總結(jié)了“三要三不要”

　　一、要充分準備數(shù)據(jù)，不要偷工減料

　　“ERP的成功三分靠軟件，七分靠實施，十二分靠數(shù)據(jù)”，這句話很多人都聽到過，也能理解，但不一定知道如何做才算數(shù)據(jù)準備充分。誠然，選擇不同的軟件系統(tǒng)，不同的顧問對數(shù)據(jù)準備的要求不盡相同，但是差別不會很大。關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)準備詳細到什么程度，如物料的計劃參數(shù)，按照嚴格的要求每個物料都需要定義，而且定義的計劃參數(shù)應(yīng)該同現(xiàn)實一致，否則ERP系統(tǒng)的計劃功能不可能順利運轉(zhuǎn)。

　　二、要堅持應(yīng)用系統(tǒng)，不要隨意另搞一套

　　世上沒有十全十美的事物，ERP也不例外。理論上說ERP可以覆蓋企業(yè)管理的方方面面，實際上并非如此。即便能夠?qū)崿F(xiàn)，也是一個過程，通常在實施的幾個月內(nèi)是不可能達到的。

　　三、要有應(yīng)急處理方案，不要搞并行操作

　　不少人喜歡在ERP系統(tǒng)切換上線后搞一段時間的并行操作，覺得這是最保險的，非如此不可。此說流傳甚廣，流毒也甚廣，并行操作有百害而無一利，是必須拋棄的大謬論。

　　并行操作可能源自會計電算化的要求，會計電算化要求“在實施用計算機替代手工記賬前，用計算機進行會計核算與手工須同步運行一定時間，并取得相一致的結(jié)果”，既然政府部門要求財務(wù)部分必須并行操作一段時間，通常是三個月，雖然我認為這種并行沒有必要，但是也沒有討價還價的余地。不過即便如此，也僅是財務(wù)部分需要并行操作，這不意味著整個ERP系統(tǒng)尤其是生產(chǎn)管理需要并行操作。

　　支持并行操作的理由之一是新的系統(tǒng)剛開始使用，為了保證日常業(yè)務(wù)正常運行，不受數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)穩(wěn)定性、人員熟練度等影響，有必要舊系統(tǒng)并行操作一段時間�？瓷先ビ械览�，實際推敲并非如此。

　　以計劃為例，如果原先采用手工計劃，現(xiàn)在使用MRP計劃，二者必然有差異，實際下達的計劃到底以哪個為準，如何做到并行操作呢？

　　ERP系統(tǒng)上線后，原始單據(jù)如訂單、出入庫單、發(fā)運單、領(lǐng)料單等都從系統(tǒng)中產(chǎn)生，在公司業(yè)務(wù)活動中不可能出現(xiàn)新舊兩種原始單據(jù)同時流轉(zhuǎn)，沒有原始單據(jù)，舊系統(tǒng)沒有存在的基礎(chǔ)了。

　　生產(chǎn)系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的時效性要求很高，新舊系統(tǒng)中庫存數(shù)量不同，可能都是對的，只是庫存數(shù)據(jù)的時間點不同而已。財務(wù)系統(tǒng)有月底結(jié)賬，只要月底余額一致即可，生產(chǎn)系統(tǒng)則要求隨時一致，企業(yè)能有足夠的資源保證生產(chǎn)的新舊系統(tǒng)的并行操作，從而達到數(shù)據(jù)隨時一致嗎？