隨著中國入世，中國經濟正在不斷融入國際大循環(huán)。國外投資同時大量進入中國的制造企業(yè)，已經出現(xiàn)了全球制造業(yè)向中國轉移的趨勢。 身處全球化的競爭環(huán)境中，中國的制造業(yè)、尤其是中小制造企業(yè)面臨著更加激烈的國際競爭和新的挑戰(zhàn)。當今的中國，眾多的企業(yè)中存在著多種運行模式，有21世紀先進的管理模式，也有19、20世紀落后的管理模式。其中大部分企業(yè)都面臨如下問題：

　　——基礎管理工作落后，各職能部門分工欠明確，業(yè)務流程不順暢，內部控制環(huán)節(jié)薄弱。

　　——缺乏數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，大部分企業(yè)的電腦運用仍是單機操作或局部聯(lián)網(wǎng)，各部門是各自為政。

　　——財務軟件功能單一，企業(yè)財務部所使用的軟件往往僅限于簿記功能，缺乏分析控制功能。

　　——決策支持數(shù)據(jù)缺乏，缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，影響數(shù)據(jù)的一致性、及時性和可靠性，影響管理深度和細度，使企業(yè)難以迅速獲得管理決策中所需的準確信息。

　　——客戶資料分散，大多沒有客戶服務和管理系統(tǒng)。

　　——拓展IT建設力不從心，企業(yè)盡管已認識到IT建設的必要性，但不知如何建設IT，缺乏有力的策略支持和決策保證。

　　IBM的建議

　　綜觀當今全球企業(yè)的發(fā)展，以及IBM自身的經驗，用信息技術進行企業(yè)管理已是必然趨勢。信息技術系統(tǒng)的實施可以幫助制造企業(yè)達成以下目標:

　　——加強財務管理和成本核算工作，降低營運成本，提高企業(yè)核心競爭力。

　　——建立產、供、銷及財務的信息系統(tǒng)集成和管理，實現(xiàn)信息共享，提高管理能力。

　　——加強企業(yè)的基礎管理方法，理順業(yè)務流程，增強整體實力。

　　——改善管理控制和業(yè)績評估系統(tǒng)，提高企業(yè)管理水平。

　　——面對市場變化，迅速作出反應。

　　——結合IBM自身轉型和為全球上萬家企業(yè)提供IT服務的經驗，IBM提出了中小制造企業(yè)信息化的框架藍圖，可以用四個支柱來表示:

　　產品生命周期管理(PLM)

　　PLM是以一種全新的概念對應用于產品開發(fā)，制造和管理等的軟件技術(包括CAD/CAM，CAE，PDM，CPC，等等)進行整合，擴展和延伸(包括應用范圍和功能)。實現(xiàn)PLM，是以制造企業(yè)的產品為中心，以提升創(chuàng)新能力為目標，以信息技術和應用軟件為手段和以企業(yè)的知識型資產為重要資源，建立一個支持從概念，開發(fā)，生產，到維護整個產品生命周期的運營體系，特別是包含針對企業(yè)“知識資源”的管理體系。IBM和 Dassault Systemes(DS ? 法國達索系統(tǒng)公司)于2000年首次對PLM(Product Lifecycle Management)產品生命周期管理提出明確的理論定義，發(fā)展方向和解決方案。近2年來，PLM正迅速得到信息科技行業(yè)的普遍認同。

　　企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)

　　ERP是一個融合了企業(yè)資源規(guī)劃的管理經驗和相關信息技術的信息系統(tǒng)，以識別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。對制造企業(yè)來說，ERP軟件的合理運用可以幫助企業(yè)內部業(yè)務操作合理化，同時運用功能豐富的協(xié)作/合作技術(collaborative technologies)幫助企業(yè)在跨合作企業(yè)群體和貿易伙伴之間提高管理水平，擴展企業(yè)競爭空間和提高綜合能力。同時企業(yè)可以在ERP的基礎上，整合CRM，SCM等電子商務應用，將企業(yè)管理從企業(yè)內部延伸到企業(yè)外部，把客戶需求、企業(yè)生產和供應商的資源整合在一起，形成一條供應鏈，并對供應鏈的所有環(huán)節(jié)進行管理。

　　通常企業(yè)應該按照如下的步驟來實施ERP以確保整個項目的成功。商務溝通→業(yè)務咨詢和系統(tǒng)選型→應用和實施→組織改造→IT基礎設施

　　商務溝通

　　商務溝通階段包括內部的溝通和外部的溝通。一方面，企業(yè)的高層管理者應該加強內部溝通，對ERP系統(tǒng)的實施目標，復雜程度，收益和可能出現(xiàn)的問題有比較深入的了解，加大支持力度，確保系統(tǒng)實施中獲得企業(yè)內部從上到下的積極配合，這是成功的關鍵所在。另一方面，外部的溝通應該慎重選擇ERP實施服務商，服務商的實力，知識體系，服務范圍和實施經驗最終都將會對實施的效果帶來巨大的影響。調查顯示，大多數(shù)不成功的ERP實施經驗都是由上面兩個方面的措施不當引起的。

　　業(yè)務分析/業(yè)務咨詢和系統(tǒng)選型

　　企業(yè)進行業(yè)務分析或由服務商來提供業(yè)務咨詢是整個項目實施的第二步。由于不同的系統(tǒng)其開發(fā)的側重點不同，所適用的行業(yè)也各不相同。就制造行業(yè)而言，不同企業(yè)其物料清單的結構和生產方式大相徑庭，有A型結構(離散型制造業(yè))，X型特型(選擇裝配型產品制造業(yè))，在進行主生產計劃(Master planning)和物料需求計劃(MRP)計算時，軟件將物料清單的結構展開，其計算方法存在很大區(qū)別，所產生的采購計劃、銷售計劃和預計生產時間自然就會因系統(tǒng)而異。

　　應用和實施

　　應用和實施階段是ERP項目中貫穿時間最長的階段，主要包括項目計劃，項目實施，項目階段評估和更新。在此階段，企業(yè)需要注意的問題可謂千頭萬緒。

　　組織改造

　　對于建設ERP系統(tǒng)的企業(yè)而言，組織改造的目標其實滲透在項目的每一階段。

　　IT基礎設施

　　IT基礎設施是企業(yè)ERP系統(tǒng)的技術基礎，ERP系統(tǒng)同其它信息化系統(tǒng)一樣需要軟件，硬件，存儲，服務等共同構成的穩(wěn)定高效的電子商務基礎設施。因此企業(yè)必須充分考慮軟件、硬件、服務、整合、系統(tǒng)支持、資源配置等一系列問題，否則無法勝任建立 龐大和復雜的ERP系統(tǒng)的工作。

　　客戶關系管理(CRM)

　　CRM戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的模式，但其核心就是充分利用市場與客戶信息，提高營銷工作的有效性，提高客戶服務水平，改善客戶對企業(yè)的忠誠度，從而長期保持企業(yè)的盈利能力。

　　隨著生產力的提高，企業(yè)在產品性能和質量上的差異將越來越小，同類產品的價格也會越來越趨同，一些企業(yè)傳統(tǒng)的基于"好產品"的競爭優(yōu)勢將逐漸趨弱。企業(yè)之間的競爭將從基于產品的競爭轉向基于客戶資源的競爭，客戶資源將替代技術與產品，成為企業(yè)最重要的資產。這些已經成為越來越多企業(yè)決策者的共識。

　　加入WTO以后，無論在國內還是國際市場，企業(yè)面臨競爭都將是國際競爭。這種競爭將主要集中在人才與信息等方面。為了生存和發(fā)展，工商企業(yè)盡快制定和實施CRM 戰(zhàn)略已經成為當務之急。

　　IBM認為成功地規(guī)劃和實施CRM戰(zhàn)略，需要著眼在以下幾方面：

　　建立"客戶是企業(yè)最重要的資產"的理念，這個理念是企業(yè)CRM戰(zhàn)略的基礎。這項工作需要企業(yè)高層領導親自抓。

　　企業(yè)要建立和拓寬獲取商機的渠道，將商機和客戶的信息由公司統(tǒng)一管理。

　　企業(yè)須建立企業(yè)級客戶服務中心，由訓練有素的專業(yè)人員與客戶進行互動交流，協(xié)調各方資源為客戶服務。企業(yè)應建立企業(yè)與分銷代理商、授權服務站協(xié)同工作的業(yè)務模式，更好地把握銷售機會，更好地為客戶提供服務。

　　企業(yè)須細分客戶，細分市場。例如通過對商機信息和客戶信息的綜合分析，掌握不同地區(qū)，不同年齡性別、不同職業(yè)人群的不同消費習慣，分析客戶的短期，長期價值，從而調整產品布局，調整營銷手段，推行個性化的市場促銷活動，挽留有價值的客戶，保證客戶100%滿意，滿足不斷變化的客戶需求。

　　供應鏈管理(SCM)

　　目前，中小型制造企業(yè)在供應鏈管理方面面臨著許多挑戰(zhàn)：

　　降低成本的要求日增

　　庫存壓力

　　客戶服務要求的提高

　　最大客戶化服務與大生產力的矛盾

　　產品生命周期縮短

　　復雜的間接銷售渠道

　　IBM供應管理的服務方案

　　供應鏈管理是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流的協(xié)同，以滿足客戶的需求和提高供應鏈整體競爭能力。供應鏈管理就是優(yōu)化和改進供應鏈活動。供應鏈管理的對象是供應鏈的組織(企業(yè))和它們之間的"流"；應用的方法是集成和協(xié)同；目標是滿足客戶需求最終提高供應鏈的整體競爭能力。

　　以前競爭是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。IBM供應管理的方案可幫助現(xiàn)代企業(yè)管理實現(xiàn)轉變：

　　從功能管理向過程管理的轉變

　　傳統(tǒng)的管理將供應鏈中的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動分割開來、獨立動作，而這些功能都具有各自獨立的目標和計劃，這些目標和計劃經常沖突，供應鏈管理就是達成這種一致和協(xié)調的機制。不僅在企業(yè)內部要向過程管理過渡，在企業(yè)外部，管理供應鏈上游、下游的各個合作伙伴的業(yè)務活動，也需要從功能管理向過程管理過渡。

　　從產品管理向客戶管理轉變

　　在買方市場上，是客戶而不是產品主導企業(yè)的生產、銷售活動，因此客戶是主要的市場驅動力，所以客戶的需求、客戶的購買行為、客戶的意見等都是企業(yè)要謀求競爭優(yōu)勢所必須爭奪的重要資源。

　　從交易管理向關系管理轉變

　　傳統(tǒng)的供應鏈伙伴之間的關系是交易關系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現(xiàn)供應鏈伙伴之間為了自身利益而犧牲他人利益的情況。供應鏈管理認為，能同時增加供應鏈各方的利益，這種途徑就是，要協(xié)調供應鏈成員之間的關系，以協(xié)調的供應鏈關系為基礎進行交易，以使供應鏈整體的交易成本最小化、收益最大化。

　　從庫存管理向信息管理轉變

　　企業(yè)對待庫存的心理一直都十分矛盾，一方面庫存是財富，必須擁有；另一方面庫存又是成本和累贅，必須盡可能擺脫。企業(yè)因為庫存積壓苦惱，因為商品短缺著急。在供應鏈成員之間，一會兒排斥庫存，一會兒囤積庫存，造成巨大浪費。我們可以考慮：用信息代替庫存，也就是企業(yè)持有的"虛擬庫存"而不是實物庫存，只有到供應鏈的最后一個環(huán)節(jié)才交付實物庫存，就可以大大降低企業(yè)持有庫存的風險。

　　以上是對制造企業(yè)信息化涉及的四大領域的綜述。