ERP軟件在理論上是嚴(yán)密的，但企業(yè)間實際存在的管理瓶頸卻各不相同，鑒于中國眾多企業(yè)管理水平不高這一“短木塊”，美菱利用管理學(xué)上的“木桶原理”，富有創(chuàng)造性的提出將ERP產(chǎn)品實際定位為ERM，為中國眾多企業(yè)上國外大型ERP系統(tǒng)找到一條出路

　　一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學(xué)中最為著名的“木桶理論”。

　　企業(yè)的管理改善要始終根據(jù)這一理論來進(jìn)行，ERP作為改善管理的重要工具，所需要考慮的因素也是如此。ERP軟件在理論上是嚴(yán)密的，可以為企業(yè)做好資源管理和計劃，但企業(yè)間存在的管理瓶頸不同，對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用方向也就有差異，個性化ERP是必然的選擇。對于我國的企業(yè)現(xiàn)有的狀況，ERP系統(tǒng)的“P”，也就是計劃功能發(fā)揮得并不好，只能是局部意義上的計劃，做不到對所有資源都由系統(tǒng)給出計劃建議，無論是技術(shù)上還是企業(yè)的管理水平上，都還做不到這一點，這可能就是中國眾多企業(yè)的“短木塊”。

　　正是基于這一狀況，合肥美菱股份有限公司富有創(chuàng)造性的提出：將ERP產(chǎn)品實際定位為ERM，即企業(yè)的資源管理系統(tǒng)，而不是計劃系統(tǒng)。由此，美菱確立了自己信息化的總體目標(biāo)：建立一個以物流／銷售管理為核心，以信息流為主線，覆蓋企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物各項生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的管理信息系統(tǒng)�！　�

　　美菱的信息化

　　作為中國500家最大的工業(yè)企業(yè)之一，美菱擁有中國最有名的冰箱品牌。然而目前冰箱行業(yè)的競爭形勢以及冰箱市場的基本飽和這一現(xiàn)狀使這個企業(yè)感到了前所未有的壓力；而自上世紀(jì)90年代以來，一些國外冰箱企業(yè)為了有效搶占我國市場，逐步由原先的產(chǎn)品輸出、技術(shù)設(shè)備輸出轉(zhuǎn)為資本輸出和品牌輸出，他們以雄厚的資金、先進(jìn)的技術(shù)、知名的品牌為依托，在我國均衡布點、內(nèi)外滲透，其中外商控股收購國內(nèi)家電企業(yè)已成為其直接投資的新熱點。

　　美菱所面臨著挑戰(zhàn)的是，必須在提高客戶服務(wù)水平的同時努力降低運營成本；必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給客戶以更多的選擇。而這些要求企業(yè)必須依靠內(nèi)部資源的管理軟件———ERP來實現(xiàn)。

　　早在1998年，美菱已開始ERP的準(zhǔn)備工作。當(dāng)時考慮到人員素質(zhì)、管理基礎(chǔ)等因素，當(dāng)時沒有進(jìn)行ERP的實施工作，而是采用分步實施、建用結(jié)合的策略來進(jìn)行ERP的準(zhǔn)備工作。

　　1999年底建立了辦公自動化系統(tǒng)，同時對內(nèi)部管理基礎(chǔ)進(jìn)行了多次的調(diào)整，使之更符合市場的需求，這一切為ERP的實施打下基礎(chǔ)。

　　2000年初，公司開始進(jìn)行ERP系統(tǒng)的調(diào)研工作，并對公司管理現(xiàn)狀、存在問題、人員水平、實施風(fēng)險都進(jìn)行了細(xì)致的分析，得出在美菱現(xiàn)有基礎(chǔ)上可以進(jìn)行ERP的實施工作。并擬定從美菱的銷售入手進(jìn)行ERP的實施。

　　2002年初，經(jīng)過美菱人近一年多的努力，美菱ERP系統(tǒng)正式上線，它將資金流、物流、信息流有效集成一體，提高企業(yè)管理的水平。美菱ERP實施成功標(biāo)志首家國外ERP軟件在安徽企業(yè)實施成功，為安徽企業(yè)界樹立了一個典范。美菱ERP的成功運行，降低了采購價格5％－10％，庫存周轉(zhuǎn)較未實施前增加50％，銷售費用等下降10％。除此以外，還收到了間接的經(jīng)濟(jì)效益和良好的社會效益。

　　美菱下一步信息化的藍(lán)圖，將在企業(yè)前端實現(xiàn)SCM供應(yīng)鏈管理，企業(yè)后端實現(xiàn)CRM客戶關(guān)系管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部物流、資金流和信息流的同步，最終發(fā)展企業(yè)電子商務(wù)。　

　　美菱的經(jīng)驗談

　　必須看到，信息項目是一個復(fù)雜和具有一定實施難度的項目。一方面，企業(yè)有效地應(yīng)用信息化不僅僅是一個純粹的信息技術(shù)的項目，更重要的是它的整個項目應(yīng)用具有涉及面廣、難度大、周期長和系統(tǒng)復(fù)雜等特點；另一方面，信息化系統(tǒng)中大量的復(fù)雜的高新水準(zhǔn)的信息技術(shù)，包括多種軟件、硬件，需要專業(yè)人員來進(jìn)行設(shè)計、集成和實施。

　　有效的組織機(jī)構(gòu)的保障、合理可行的信息規(guī)劃、有效項目業(yè)務(wù)咨詢、資金的保障、加強(qiáng)人員培訓(xùn)和后備人才的儲備，是美菱在信息化實施中的經(jīng)驗和體會。

　　1.信息化工程是“一把手”工程，公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和相應(yīng)的部門的配合是信息化項目成功的關(guān)鍵。美菱成立了以董事長、總經(jīng)理為首的項目領(lǐng)導(dǎo)小組、以企業(yè)管理部副總為項目經(jīng)理的項目推進(jìn)小組和項目實施小組。

　　2.企業(yè)實施信息化需要合理規(guī)劃，分步實施。美菱根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求和實際情況，將ERP的實施分三個階段。第一階段：實施ERP分銷管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)，將條碼系統(tǒng)同分銷系統(tǒng)結(jié)合起來，將銷售管理、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，將庫存、商業(yè)庫存、應(yīng)收賬、運輸?shù)裙芷饋�；第二階段：實施生產(chǎn)制造，實施部分客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和呼叫中心，以強(qiáng)化售后服務(wù)系統(tǒng)；第三階段：磨合生產(chǎn)制造、分銷系統(tǒng)，建立電子商務(wù)平臺；第四階段：實現(xiàn)商務(wù)智能系統(tǒng)分析和全部客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

　　3.實施ERP這種大型的系統(tǒng)，有管理咨詢公司的介入和幫助是必要的。管理咨詢公司作為企業(yè)管理軟件開發(fā)商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對企業(yè)管理軟件開發(fā)商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動作用，而且對于推動企業(yè)管理軟件能夠在企業(yè)中進(jìn)行成功應(yīng)用，從而實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。

　　4.信息化系統(tǒng)需要大量的資金的投入，而它的投入是一個系統(tǒng)工程，與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀，投入不可能立竿見影，因此，領(lǐng)導(dǎo)的重視和對信息化項目的資金保障是非常重要的。

　　5.實施企業(yè)信息化管理系統(tǒng)涉及到企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，同時采用了先進(jìn)的計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，因此在企業(yè)信息化人才隊伍中需要有懂計算機(jī)又懂管理的復(fù)合型人才，然而由于分工局限性，這方面人才缺乏，為了彌補(bǔ)不足，在實施信息管理系統(tǒng)，美菱的信息化實施小組成員由計算機(jī)技術(shù)人員、各業(yè)務(wù)部門骨干力量等組成，具體負(fù)責(zé)信息管理系統(tǒng)的開發(fā)、業(yè)務(wù)流程的整合、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理和錄入、業(yè)務(wù)操作人員的培訓(xùn)等工作，這些人員將承擔(dān)美菱以后的信息化管理工作和維護(hù)任務(wù)。

　　為了提高人員信息化應(yīng)用水平，必須加強(qiáng)對人員全方位、多層次和自始至終的培訓(xùn)，包括對高級管理層的培訓(xùn)、對項目組集中的系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)以及對最終用戶的實際操作培訓(xùn)等。