卡斯卡特公司(Cascade Corporation)成立于1943年,是世界上最大的叉車(chē)屬具、貨叉及其相關(guān)產(chǎn)品制造者,總部設(shè)在美國(guó)俄勒岡州波特蘭市,在全球20多個(gè)國(guó)家設(shè)立了分公司。1987年,卡斯卡特成立廈門(mén)公司,成為中國(guó)第一家叉車(chē)屬具專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠商。目前,卡斯卡特在行業(yè)內(nèi)排名全球第一,在國(guó)內(nèi)占領(lǐng)了近70%的市場(chǎng)份額。 2002年,在安然事件后的一片混亂中,美國(guó)頒布了薩班斯-奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley)。美國(guó)總統(tǒng)布什在簽署薩班斯法案的新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō),“這是自羅斯?偨y(tǒng)以來(lái)美國(guó)商業(yè)界影響最為深遠(yuǎn)的改革法案”。 盡管薩班斯法案只是針對(duì)在美國(guó)本土上市的企業(yè),但其影響力卻隨著上市公司的全球化發(fā)展而不斷擴(kuò)大,卡斯卡特公司正是其中的代表之一。在中國(guó),作為卡斯卡特全球生產(chǎn)基地的卡斯卡特(廈門(mén))叉車(chē)屬具有限公司也同樣受到薩班斯法案的制約。 “目前,我們所有的業(yè)務(wù)流程都建立在金蝶K/3 ERP系統(tǒng)之上,管理業(yè)務(wù)就是管理IT,兩者不可割裂!笨偨(jīng)理陳平表示。在卡斯卡特的管理層看來(lái),ERP系統(tǒng)在薩班斯法案中是一個(gè)至關(guān)重要的角色,可以建立更有效、更專(zhuān)注、更負(fù)責(zé)任的企業(yè)構(gòu)架和流程,從而降低企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本,以滿(mǎn)足公司的持續(xù)發(fā)展計(jì)劃。這一點(diǎn)與眾多美國(guó)上市企業(yè)殊途同歸,借助系統(tǒng)的強(qiáng)制性來(lái)規(guī)范管理,ERP不僅是薩班斯法案實(shí)施的工具,同時(shí)也是提高薩班斯運(yùn)行效益的重要手段。 因此,如何在短時(shí)間內(nèi)讓企業(yè)的業(yè)務(wù)流程既滿(mǎn)足薩班斯法案的控制目標(biāo),又能借實(shí)施該法案的機(jī)會(huì)強(qiáng)化企業(yè)成本控制,鞏固成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),成為非常關(guān)鍵的問(wèn)題。在壓力面前,卡斯卡特聯(lián)合了德勤、金蝶兩家公司,通過(guò)三方的不懈努力,成功構(gòu)建了一套科學(xué)的、高效的薩班法案下的成本管控體系。 成本管控、流程先行 實(shí)施薩班斯法案需要企業(yè)建立起規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系,從公司層面、業(yè)務(wù)流程、IT控制方面來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的管理與控制,降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。原來(lái)企業(yè)缺少必要的控制措施與手段而無(wú)法開(kāi)展卓有成效的成本控制工作。降低成本成了張貼在墻上的口號(hào)。為此,卡斯卡特借實(shí)施薩班斯法案和金蝶K/3ERP這個(gè)機(jī)會(huì),對(duì)現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理與優(yōu)化。德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所的項(xiàng)目經(jīng)理蔡春峰評(píng)價(jià)說(shuō):“金蝶K/3系統(tǒng)所具有的配置靈活的特點(diǎn),使卡斯卡特得以對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行改造,并將設(shè)計(jì)的流程在系統(tǒng)中輕松加以實(shí)現(xiàn)! 薩班斯法案直指財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性和準(zhǔn)確性,由于很多公司的財(cái)務(wù)報(bào)告流程都是由IT系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的,可以說(shuō),IT是保證財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性的基礎(chǔ),這也是很多上市公司根據(jù)薩班斯法案的要求進(jìn)行整改時(shí),參照COSO模型和COBIT框架的原因。 參照COSO框架很好理解,因?yàn)樗ǹ刂骗h(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息交流、監(jiān)督等5項(xiàng)要素,已經(jīng)成為世界通用的內(nèi)部控制權(quán)威文獻(xiàn)。 而COBIT(Control Objectives for Information and related Technology,信息及相關(guān)技術(shù)的控制目標(biāo))很明顯是一個(gè)IT治理的框架,從規(guī)劃與組織、采集與實(shí)施、交付與支持、監(jiān)控4個(gè)方面確定了34個(gè)處理過(guò)程以及318個(gè)詳細(xì)控制目標(biāo),并能將IT流程、IT資源及信息與企業(yè)的策略與目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),在企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下,對(duì)信息及相關(guān)資源進(jìn)行規(guī)劃與處理。 卡斯卡特參照COSO與COBIT所產(chǎn)生的映射關(guān)系,初步梳理出了企業(yè)的管理流程,并形成了一個(gè)控制矩陣?ㄋ箍ㄌ匕堰@個(gè)控制矩陣與公司的制度做了映射,明確指出一個(gè)控制點(diǎn)應(yīng)該對(duì)應(yīng)制度的哪些條款。 2006年8月,卡斯卡特ERP系統(tǒng)成功上線運(yùn)行。借助金蝶K/3ERP的財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造及人力資源系統(tǒng),卡斯卡特迅速完成了采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等領(lǐng)域27個(gè)業(yè)務(wù)流程的變更,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法,固化了104個(gè)流程與權(quán)限控制,建立起了符合薩班斯法案的內(nèi)部控制體系,同時(shí),基于這套內(nèi)控體系,強(qiáng)化了對(duì)人員、流程、財(cái)產(chǎn)物資的實(shí)時(shí)監(jiān)控,輔以科學(xué)的績(jī)效考核,在鞏固了現(xiàn)有的成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,又實(shí)現(xiàn)了成本管理的持續(xù)改善。 在卡斯卡特,成本控制貫穿了企業(yè)的采購(gòu)、倉(cāng)存、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng),而通過(guò)實(shí)施薩班斯法案,各業(yè)務(wù)之間環(huán)環(huán)相扣,降低了人為的管理漏洞,實(shí)現(xiàn)了“不相容的職位分離”。財(cái)務(wù)部門(mén)以準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),評(píng)估各部門(mén)成本管控的工作績(jī)效,強(qiáng)化成本控制,幫助業(yè)務(wù)部門(mén)持續(xù)改進(jìn)管理。 采購(gòu)成本管控 對(duì)于原料成本占產(chǎn)品總成本比重接近80%的卡斯卡特來(lái)說(shuō),如何持續(xù)降低采購(gòu)成本,無(wú)疑對(duì)降低產(chǎn)品成本起著至關(guān)重要的作用。就采購(gòu)成本管控而言,一般從以下三個(gè)方面著手:一是規(guī)范采購(gòu)流程,二是供應(yīng)商的選擇,三是對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核。一般的企業(yè)往往缺乏規(guī)范的采購(gòu)流程以至無(wú)法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)控,導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)人員不按公司的要求選擇供應(yīng)商,進(jìn)而出現(xiàn)了營(yíng)私舞弊的現(xiàn)象,采購(gòu)價(jià)格的虛高、質(zhì)量的難以保證、交貨不及時(shí)等給企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了相當(dāng)?shù)挠绊。所以,只有通過(guò)規(guī)范采購(gòu)流程,強(qiáng)化業(yè)務(wù)監(jiān)督,才能保證業(yè)務(wù)人員的工作行為符合企業(yè)的管理需要,與找到最優(yōu)的供應(yīng)商并與之建立起長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系,嚴(yán)格按計(jì)劃采購(gòu),以及減少停工待料和過(guò)量采購(gòu)占用資金等現(xiàn)象,最大限度地降低采購(gòu)成本。 利用金蝶K/3ERP內(nèi)置的標(biāo)準(zhǔn)流程,卡斯卡特快速整理出了供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護(hù)、采購(gòu)價(jià)格庫(kù)維護(hù)/審批、采購(gòu)訂單變更/取消、采購(gòu)?fù)素浗?/SPAN>10個(gè)子流程,每個(gè)子流程中都設(shè)置了多個(gè)內(nèi)部控制點(diǎn),形成采購(gòu)與支出循環(huán)的控制矩陣。對(duì)于每一控制點(diǎn),卡斯卡特進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明,明確了該控制點(diǎn)主要的控制目標(biāo)、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)、控制類(lèi)型(正確性、完整性等)控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別(高、中、低)、優(yōu)先級(jí)、控制方法(自動(dòng)控制、人工控制)、責(zé)任人等內(nèi)容,保證了每項(xiàng)流程的每個(gè)動(dòng)作都在受控的狀態(tài)下執(zhí)行。杜絕采購(gòu)業(yè)務(wù)人員弄虛作假,損害公司利益的情況出現(xiàn)。 例如,為盡量避免企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的停工待料和過(guò)量采購(gòu)占用資金等現(xiàn)象。采購(gòu)數(shù)量及下單時(shí)間的確定顯得格外重要。如今,制造部和銷(xiāo)售部每半個(gè)月開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)平衡會(huì)議討論決定或者調(diào)整后三個(gè)月的月生產(chǎn)計(jì)劃,制造部經(jīng)理根據(jù)確認(rèn)并審核后的生產(chǎn)計(jì)劃在K/3ERP系統(tǒng)中執(zhí)行MPS計(jì)算,系統(tǒng)根據(jù)銷(xiāo)售訂單和交貨日期形成針對(duì)產(chǎn)品預(yù)測(cè)單的生產(chǎn)任務(wù)單。采購(gòu)經(jīng)理根據(jù)MPS運(yùn)算結(jié)果執(zhí)行MRP運(yùn)算,系統(tǒng)根據(jù)BOM 和輸入的生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)計(jì)算所需原材料的數(shù)量和需求月份。這時(shí),采購(gòu)經(jīng)理檢查運(yùn)算形成的計(jì)劃訂單,有必要時(shí)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)修改計(jì)劃訂單,確認(rèn)無(wú)誤后審核投放計(jì)劃訂單,生成審核狀態(tài)的采購(gòu)申請(qǐng)單。采購(gòu)助理則在金蝶K/3ERP中下推采購(gòu)申請(qǐng)生成采購(gòu)訂單,而金蝶系統(tǒng)中已建立了一個(gè)材料價(jià)格庫(kù)和供應(yīng)商評(píng)估體系,匯總了所有的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格及對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);便于選擇最佳的供應(yīng)商和價(jià)格。生成進(jìn)口訂單或者外協(xié)外購(gòu)合同時(shí),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將采購(gòu)單價(jià)的數(shù)據(jù)賦予訂單或者合同。在整個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)中卡斯卡特設(shè)置了一系列的控制點(diǎn),如在采購(gòu)訂單的控制中,采購(gòu)助理無(wú)權(quán)修改訂單上的材料單價(jià),只有采購(gòu)部經(jīng)理有權(quán)修改。只有經(jīng)審批的訂單才能生效,審批的訂單在系統(tǒng)中不可再修改,如有必要修改,則采購(gòu)助理須填寫(xiě)采購(gòu)訂單變更/取消申請(qǐng)單并作出合理說(shuō)明,提交給采購(gòu)部經(jīng)理審批。采購(gòu)部經(jīng)理審批后在系統(tǒng)中執(zhí)行訂單變更。在金蝶K/3ERP中,只有采購(gòu)助理才有權(quán)新增采購(gòu)訂單,只有采購(gòu)部經(jīng)理有權(quán)審批采購(gòu)訂單。 通過(guò)這些規(guī)范的、受控的業(yè)務(wù)流程,保障了卡斯卡特的采購(gòu)達(dá)到了準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量的最佳采購(gòu)模式,為生產(chǎn)的穩(wěn)定運(yùn)行奠定了基礎(chǔ),也極大地降低了企業(yè)的采購(gòu)成本。 庫(kù)存成本控制 為了減少庫(kù)存資金的占用及降低庫(kù)存成本,卡斯卡特引入了虛擬倉(cāng)庫(kù)管理。公司共有5個(gè)倉(cāng)庫(kù),包括原料倉(cāng)庫(kù)、小零件倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)、輔料倉(cāng)庫(kù),和成品倉(cāng)庫(kù)。前4個(gè)庫(kù)歸屬制造部管理;成品庫(kù)則屬于市場(chǎng)部管理。 目前公司的所有存貨,除在外協(xié)工廠中處于委托加工的外,全部都在工廠內(nèi)部的5個(gè)倉(cāng)庫(kù)中,這5個(gè)倉(cāng)庫(kù)均分布于生產(chǎn)車(chē)間內(nèi),與生產(chǎn)線相交錯(cuò)。除小零件倉(cāng)庫(kù)外,其他4個(gè)倉(cāng)庫(kù)屬于敞開(kāi)式的貨架區(qū)域。 卡斯卡特絕大部分的原材料都是外購(gòu),從國(guó)外采購(gòu)的周期長(zhǎng)達(dá)2至3個(gè)月。為此,卡斯卡特首先嚴(yán)格按K/3MRP運(yùn)算出的采購(gòu)數(shù)量進(jìn)行采購(gòu)計(jì)劃的下達(dá),采購(gòu)訂單數(shù)量不能超過(guò)采購(gòu)計(jì)劃的數(shù)量。同時(shí),虛擬倉(cāng)庫(kù)的方式也降低了采購(gòu)資金的占用,一般情況下,公司會(huì)核定出每月的材料平均消耗量,供應(yīng)商根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)將原料送到位于車(chē)間的貨架上,金蝶K/3會(huì)根據(jù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)最高存量、最低存量、安全庫(kù)存等進(jìn)行實(shí)時(shí)的預(yù)警。這樣,相關(guān)負(fù)責(zé)人便可根據(jù)庫(kù)存的動(dòng)態(tài)變化情況及時(shí)與供應(yīng)商聯(lián)系,進(jìn)行補(bǔ)貨或其他操作,始終保持最佳的庫(kù)存存量,保證卡斯卡特生產(chǎn)的連續(xù)。每個(gè)月,供應(yīng)商會(huì)根據(jù)卡斯卡特的實(shí)際耗用量來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算,這樣即保證了常規(guī)材料的可用量,也極大降低了采購(gòu)成本。 為了降低因保管等原因造成的材料損失,卡斯卡特對(duì)存放于車(chē)間作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的材料采用了循環(huán)盤(pán)點(diǎn)的方式。由財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)及制造部倉(cāng)庫(kù)管理員于每周四上午實(shí)施,按重要性水平將制造部存貨分成A、B、C及鋼板四類(lèi),A類(lèi)物資每月一次,B類(lèi)物資每3個(gè)月一次,C類(lèi)至少每6個(gè)月循環(huán)盤(pán)點(diǎn)一次,每次盤(pán)點(diǎn)的物資種類(lèi)不少于30項(xiàng)。周循環(huán)盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果由實(shí)施盤(pán)點(diǎn)的人員在庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)表中記錄,并簽字確認(rèn)。庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)表交財(cái)務(wù)經(jīng)理和制造部經(jīng)理審核,如需調(diào)整,財(cái)務(wù)經(jīng)理須簽字確認(rèn)。 生產(chǎn)成本管控 實(shí)施有效的生產(chǎn)管控對(duì)降低產(chǎn)品成本至關(guān)重要?ㄋ箍ㄌ?fù)碛懈叨茸詣?dòng)化的生產(chǎn)線,不需要進(jìn)行工序跟蹤匯報(bào),但要對(duì)整個(gè)任務(wù)單進(jìn)行匯報(bào)。任務(wù)單序列號(hào)在任務(wù)單下達(dá)的時(shí)候進(jìn)行自動(dòng)分配,同時(shí)能夠跟蹤到整個(gè)物流。 在實(shí)際生產(chǎn)業(yè)務(wù)的過(guò)程中,卡斯卡特每件工作都必須在系統(tǒng)中下達(dá)的裝配加工工作單(Work order),分為屬具加工工作單和零件加工工作單。制造部經(jīng)理通過(guò)運(yùn)行MPS計(jì)算后,下達(dá)屬具加工工作單;生產(chǎn)計(jì)劃員通過(guò)運(yùn)行MRP運(yùn)算,在系統(tǒng)中下達(dá)零件加工工作單。 在工作單上的內(nèi)容中,包括加工物品的種類(lèi)及數(shù)量,信息由系統(tǒng)自動(dòng)從工藝路線及物料清單中獲取。工作單下達(dá)后自動(dòng)形成K/3系統(tǒng)的投料單,包括所需零/部件數(shù)量,同時(shí)形成K/3系統(tǒng)的工序計(jì)劃單。 正式生產(chǎn)之前,包含了投料單和工藝路線信息的工作單被打印出來(lái),遞交給生產(chǎn)工位上的員工,通知其生產(chǎn)任務(wù);相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)投料單交給倉(cāng)庫(kù)管理員,通知其發(fā)料細(xì)節(jié)。各個(gè)工位的生產(chǎn)線員工根據(jù)加工工作單上的物料規(guī)格和數(shù)量,預(yù)計(jì)用料需求,前往相應(yīng)制造部倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料,物料流轉(zhuǎn)工發(fā)料并在生產(chǎn)投料單上注明領(lǐng)料數(shù)量,由物料流轉(zhuǎn)工和員工在生產(chǎn)投料單上簽收。 在此流程的規(guī)范下,卡斯卡特省略了不增值的半成品出入庫(kù)管理,提高了生產(chǎn)效率,月生產(chǎn)產(chǎn)量從260臺(tái)/月提高到300臺(tái)/月,平均交貨時(shí)間從30天縮短到15至20天左右。同時(shí),生產(chǎn)領(lǐng)料受到了嚴(yán)格控制,減少了生產(chǎn)過(guò)程中材料浪費(fèi)的現(xiàn)象,使得成本得到了有效的控制。 同時(shí),卡斯卡特采用了金蝶的作業(yè)成本管理系統(tǒng),直接以銷(xiāo)售訂單做為成本核算對(duì)象,系統(tǒng)以確認(rèn)的銷(xiāo)售訂單作為需求來(lái)源,執(zhí)行MPS和MRP計(jì)算,產(chǎn)生采購(gòu)申請(qǐng)單和生產(chǎn)任務(wù)單,生產(chǎn)任務(wù)單投放后,再產(chǎn)生生產(chǎn)投料單,車(chē)間嚴(yán)格按照投料單領(lǐng)料,并根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單生成產(chǎn)品入庫(kù)單。在訂單成本核算時(shí),使用加權(quán)平均法核算領(lǐng)用材料成本。 自制部件的計(jì)價(jià)一直是機(jī)械制造企業(yè)成本計(jì)算的難點(diǎn)之一,卡斯卡特按照任務(wù)單的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分?jǐn)偝杀荆?/SPAN>K/3系統(tǒng)可以自動(dòng)更新實(shí)作工時(shí),同時(shí)按該工單關(guān)聯(lián)的領(lǐng)料單消耗自動(dòng)計(jì)算完工產(chǎn)品的材料成本,部分完工的工單只計(jì)算相應(yīng)的領(lǐng)料單消耗的材料,在制品不分?jǐn)偛牧铣杀,無(wú)領(lǐng)料單的工單則不分配材料成本。人工和制造費(fèi)用則根據(jù)實(shí)際工時(shí)分?jǐn)偟酵旯す危?/SPAN>K/3成本模塊參數(shù)中已經(jīng)設(shè)置在制品的約當(dāng)產(chǎn)量為0,不再繼續(xù)分?jǐn)偟皆谥破贰?/SPAN> 讓卡斯卡特滿(mǎn)意的是,利用金蝶作業(yè)成本管理系統(tǒng),產(chǎn)品入庫(kù)成本實(shí)現(xiàn)了按訂單分批核算,滿(mǎn)足了對(duì)訂單成本進(jìn)行分析的需求,同時(shí)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品出庫(kù)成本按加權(quán)平均法核算。分批法與加權(quán)平均法的組合應(yīng)用,為卡斯卡特準(zhǔn)確核算訂單成本及進(jìn)行訂單成本盈利情況分析,制定不同的客戶(hù)策略提供了依據(jù)。此外,系統(tǒng)將不同生產(chǎn)線生產(chǎn)出不同成本構(gòu)成的產(chǎn)品成本加權(quán)平均后,得出一個(gè)平均成本并做為該產(chǎn)品的出庫(kù)成本,在不影響對(duì)訂單成本進(jìn)行分析與考核的同時(shí),也滿(mǎn)足了投資者及管理層對(duì)財(cái)務(wù)核算的特殊要求。 卡斯卡特平均每個(gè)月有近2000至3000張訂單,利用金蝶作業(yè)成本管理系統(tǒng),成本核算時(shí)間縮短到3天,極大提高了財(cái)務(wù)人員的工作效率。讓財(cái)務(wù)人員可以更好地施行全面成本管控,配合各業(yè)務(wù)部門(mén)共同為鞏固成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)做出了積極的貢獻(xiàn)。 銷(xiāo)售成本管控 為了規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),加速資金的回籠,降低銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本,同時(shí)滿(mǎn)足薩班斯法案的要求,卡斯卡特制訂了嚴(yán)格的信用管理制度:在接受客戶(hù)銷(xiāo)售訂單時(shí),對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)審;在準(zhǔn)備給客戶(hù)發(fā)貨時(shí),也會(huì)嚴(yán)格檢查客戶(hù)的信用。此外,還規(guī)范了銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程,并設(shè)置了多個(gè)業(yè)務(wù)控制點(diǎn)。 在銷(xiāo)售流程中,銷(xiāo)售部門(mén)開(kāi)具的“發(fā)貨通知單”需要進(jìn)行二級(jí)審核并同時(shí)受到客戶(hù)信用控制;審核人員在進(jìn)行審核時(shí),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)調(diào)用 K/3系統(tǒng)中的客戶(hù)信用信息和客戶(hù)應(yīng)收賬款余額,并自動(dòng)顯示相應(yīng)客戶(hù)的信用額度、已用額度、超支額度。當(dāng)審核人進(jìn)行審核時(shí),如客戶(hù)信用額度超支,則可以選擇是否繼續(xù)發(fā)貨。如果此時(shí)客戶(hù)有已支付尚未到賬的款項(xiàng),則需要銷(xiāo)售內(nèi)務(wù)根據(jù)客戶(hù)傳真的銀行憑單在“開(kāi)票與發(fā)貨申請(qǐng)”財(cái)務(wù)聯(lián)上事先注明。 但也有一些例外的情況?紤]到與客戶(hù)以往的交易和關(guān)系,有時(shí)即使超過(guò)了客戶(hù)的信用限度,銷(xiāo)售經(jīng)理也會(huì)同意發(fā)貨,但是在這種情況下財(cái)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)有反對(duì)意見(jiàn),這時(shí)需要總經(jīng)理的審核來(lái)做最后的決定。根據(jù)卡斯卡特的銷(xiāo)售政策,新客戶(hù)在開(kāi)始交易的當(dāng)年都不允許賒銷(xiāo),所有合同都是款到發(fā)貨。而為了保證信用的合理性,市場(chǎng)部每年都會(huì)對(duì)客戶(hù)的信用進(jìn)行一次評(píng)估,根據(jù)前一年度的銷(xiāo)售額、付款情況以及對(duì)當(dāng)年銷(xiāo)售的變動(dòng)預(yù)測(cè)衡量是否準(zhǔn)予賒銷(xiāo),以及賒銷(xiāo)期限和額度的適當(dāng)性。年度信用評(píng)估的結(jié)果須經(jīng)市場(chǎng)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理的審批方可生效,并分發(fā)給相關(guān)部門(mén)和人員作為參照的依據(jù)。 銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程規(guī)范了,與生產(chǎn)、采購(gòu)等業(yè)務(wù)部門(mén)的合作更加協(xié)調(diào)與順暢,存貨的周轉(zhuǎn)速度也提高了,應(yīng)收賬款也在合理的范圍內(nèi),銷(xiāo)售成本得到了有效的控制!巴ㄟ^(guò)系統(tǒng)控制,卡斯卡特有效減少了因大量應(yīng)收賬款而給企業(yè)帶來(lái)的資金壓力!必(cái)務(wù)經(jīng)理林敬雄說(shuō)。 最佳性?xún)r(jià)比 據(jù)國(guó)際CFO組織對(duì)美國(guó)321家本土上市企業(yè)的調(diào)查,這些企業(yè)在第一年實(shí)施薩班斯法案的平均成本超過(guò)460萬(wàn)美元,包括3.5萬(wàn)小時(shí)的內(nèi)部人工投入,以及130萬(wàn)美元的軟件費(fèi)用、外部顧問(wèn)費(fèi)用和150萬(wàn)美元的額外審計(jì)費(fèi)用。 “按照薩班斯法案建立內(nèi)控體系需要高昂的成本,而金蝶K/3系統(tǒng)靈活的內(nèi)控方式使我們很多控制環(huán)節(jié)以相對(duì)最佳的總體擁有成本達(dá)到了內(nèi)控的要求,我們僅用了133天就完成了整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施。” 財(cái)務(wù)經(jīng)理林敬雄說(shuō)。 2007年,卡斯卡特在中國(guó)的銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)可達(dá)到3億元,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步發(fā)展,而ERP則有效支持了企業(yè)低成本的快速擴(kuò)張。