你在實施客戶關(guān)系管理(CRM)以前，或許得到這樣的警告：實施CRM就象以前實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)一樣是帶有風(fēng)險的。據(jù)分析家統(tǒng)計，通常 CRM 失敗項目多于成功項目。為什么CRM系統(tǒng)很難實施成功呢？主要是它需要在一些單位進(jìn)行許多改變才能適應(yīng)各自的需求。Gartner公司對CRM的實施進(jìn)行了詳細(xì)分析后認(rèn)為，當(dāng)一些公司設(shè)法應(yīng)用CRM，對客戶信息進(jìn)行管理的過程中，卻不能更好地服務(wù)于客戶。紐約的Mercer管理咨詢公司甚至把CRM比喻成一個“錢坑。” 很多CRM 工程在第一次失敗了，到第二次、第三次嘗試時還是很難成功。

　　但是也有一些公司在經(jīng)過兩次或三次嘗試后，CRM運行得很正常。正是由于多次的重復(fù)嘗試，才獲得了很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。其中一些失敗的地方可以總結(jié)為典型的IT錯誤習(xí)慣，例如不聽(有時不交談)最終客戶對新系統(tǒng)的想法，或者CRM的實施團(tuán)隊想一次實現(xiàn)太多的功能，從而導(dǎo)致實施周期的延長和預(yù)算的擴(kuò)大。我們從成功實施過CRM的人們那可以學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗。

　　CRM實施的經(jīng)驗教訓(xùn)不可不學(xué)

　　現(xiàn)在PeopleFirst 把許多存在問題的CRM工作轉(zhuǎn)給了另一家在加利福尼亞的DigITal Impact公司。Digital Impact公司處理電子郵件營銷中的管理部分，例如保證消息在HTML和RTF方式中兼容，能夠及時反饋和跟蹤多種方式的信息。同時PeopleFirst自身也利用一些工具進(jìn)行一些活動的處理。對所有的活動都數(shù)據(jù)化，形成數(shù)據(jù)庫的形式，例如產(chǎn)生哪些郵件、產(chǎn)生哪些結(jié)果、哪些客戶發(fā)生反映等等。Spooler總結(jié)到，PeopleFirst 最初犯的一個錯誤，就是期望值過高，想得到的太多了。

　　Cessna飛機(jī)公司在與新澤西州費爾菲爾德的StayinFront 公司成功合作前，對CRM也有過幾次不成功的嘗試。StayinFront 公司的銷售力量自動化系統(tǒng)和全面決策支持工具確實對Cessna 飛機(jī)公司的業(yè)務(wù)起了很大作用。Dave Turner是Cessna 飛機(jī)公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部經(jīng)理，他說：在1995 和1996 年對CRM進(jìn)行了兩次嘗試，從中得到的教訓(xùn)是很痛苦的。首先，Turner說他知道了選擇一個合適的合作伙伴是需要很長時間的。Cessna曾提出了它的CRM系統(tǒng)的第一個階段的實施計劃，但是到了第二階段還有很多內(nèi)容沒有實現(xiàn)，提供商的應(yīng)用方案進(jìn)行了大量修訂。沒辦法，公司只能中斷與其合作，項目處于停滯狀態(tài)。Turner說他還懂得了如何去寫一個更合理的軟件合同。例如，他與以前的CRM廠商談判時，沒有對事情出現(xiàn)僵局時如何處理進(jìn)行清晰的界定。當(dāng)軟件不能工作的時候，公司又不得不追加投資。所以他建議其他用戶在這方面要制定一些非常清晰的條款。

　　Dennis DeGregor是伊利諾伊州Allstate保險公司的副總裁，他對CRM很有研究，就很好的避免了全面推廣CRM的誤區(qū)。DeGregor承認(rèn)集成式的系統(tǒng)維護(hù)費用很低，套件式的系統(tǒng)缺乏主線，但系統(tǒng)要綜合兩者的特點。在2000 年后期，Allstate對一些套件提供廠商提出了一些要求，但是“都沒有從功能上滿足我們的要求”，Dennis DeGregor對此很有感觸。加利福尼亞的Sieble公司沒有銷售活動管理模型，SAP AG不能提供預(yù)測模型。因此Allstate選擇了一種綜合的方法，應(yīng)用了五家軟件提供商的至少六個軟件包，包括波士頓Xchange公司的分析活動工具、來克星頓MarketSoft集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)管理軟件。Allstate內(nèi)部的IT人員自己進(jìn)行了系統(tǒng)的集成，系統(tǒng)為公司的發(fā)展提供了前進(jìn)的動力。

　　CRM實施的關(guān)鍵是人

　　成功實施CRM的人們都會提及一個問題，那就是CRM 的關(guān)鍵是擁有一個很好地在IT、市場、客戶服務(wù)、營業(yè)部門間協(xié)調(diào)的人。這個人不一定來自IT部門，但能很好地把握好技術(shù)。理論上，他應(yīng)該對首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)，能夠很好地協(xié)調(diào)好其他的部門經(jīng)理。前面提及的Spooler和DeGregor就是這樣的角色。

　　Stephen Nehring就是這樣的人物，他是Sprint(美國著名通訊公司)銷售經(jīng)理。Sprint建立了一個全面的內(nèi)部CRM系統(tǒng)，系統(tǒng)運轉(zhuǎn)一年來，管理數(shù)據(jù)已經(jīng)達(dá)到了5TB。當(dāng)市場部門需要掌握客戶的更多信息時，Nehring會向IT部門解釋�；蛟SIT部門會說：“我們沒有足夠的空間了。” Nehring很清楚如果擁有了這些信息的后果是什么，產(chǎn)生多大的銷售量。當(dāng)然Nehring也會檢查詢問市場部門是否真的需要這樣的數(shù)據(jù)，向他們解釋快速獲得、存取這些數(shù)據(jù)的費用是多少，是否值得。

　　在一個決定被做以前，Nehring會召集全部人員參加CRM 會議。他說：“通過把所有的人召集到一起，把平時電子郵件的內(nèi)容告訴大家，大家一起討論。如果人員不齊我們就把會議延期，我們知道實施CRM的風(fēng)險�！边@樣通過一些辯論，才能在業(yè)務(wù)部門和IT部門之間達(dá)成共識，才知道CRM的真諦。

　　Denis Pombriant是波士頓Aberdeen集團(tuán)公司的分析家，他說：每家公司即使在同一個行業(yè)處理的業(yè)務(wù)也不相同。對于一個CRM提供商來說不可能提供適合所有客戶的產(chǎn)品。有些公司是剛從事CRM的技術(shù)研究，怎樣來幫助這樣的公司呢？有些CRM提供商對CRM系統(tǒng)進(jìn)行分解模塊化，就是很好的辦法，這樣有利于客戶進(jìn)行組合來適應(yīng)他們的應(yīng)用需求。