在第二次的ERP選型時，公司認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，公司董事長兼總經(jīng)理蔡光圻先生親自領(lǐng)隊率全體職能部門負(fù)責(zé)人成立了專門的軟件選型小組。先后二次舉辦招標(biāo)會對國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品、技術(shù)力量、服務(wù)水平、實施成功案例進(jìn)行了多方面的考察及論證。經(jīng)過對國內(nèi)數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，最終選擇了金蝶K/3-ERP。金蝶K/3-ERP相對成熟，功能完善，涉及企業(yè)全方位管理要求（人、財、物、產(chǎn)、供、銷、預(yù)測、決策、領(lǐng)導(dǎo)查詢等）；產(chǎn)品技術(shù)上采用C/S與B/S結(jié)合方式，既有先進(jìn)性又保證了系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性；更重要的是金蝶公司可根據(jù)用戶委托當(dāng)?shù)睾献骰锇檫M(jìn)行二次開發(fā)，能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要。

　　三、解決方案

　　嘉信醫(yī)藥的實施按照"突破重點、逐步展開、分步實施"原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個階段。

　　第一階段：以強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力為重點，以財務(wù)為突破口，實現(xiàn)以集團(tuán)財務(wù)、采購、銷售為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，通過對公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。

　　第二階段：在公司內(nèi)部全面實施ERP系統(tǒng)，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。

　　第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，實現(xiàn)CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺。

　　四、實施步驟

　　在系統(tǒng)設(shè)計過程中要堅持以下原則：進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理，在企業(yè)內(nèi)部模擬市場關(guān)系，按照優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程的要求實施目標(biāo)系統(tǒng)、控制與監(jiān)督系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)“三大系統(tǒng)”，對各個崗位和各項工作的各個環(huán)節(jié)實行全過程管理、全過程控制、全過程監(jiān)督、全過程考核，全面規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運行機(jī)制，并建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。配合業(yè)務(wù)部門的“顧客滿意”戰(zhàn)略，按照供應(yīng)鏈模式將供應(yīng)商和零售商納入營銷網(wǎng)絡(luò)，為廣大零售戶和供應(yīng)商提供滿意服務(wù)。

　　實施過程中嘉信醫(yī)藥緊緊圍繞"強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力"的ERP項目的第一期目標(biāo)，立足于企業(yè)實際，堅持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進(jìn)的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運行新機(jī)制。具體做法是：

　　1） 堅持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革。

　　ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實施ERP的難點不是技術(shù)問題，而是管理的問題。企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創(chuàng)新，對與ERP代表的先進(jìn)管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進(jìn)行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。嘉信醫(yī)藥在項目實施的過程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級管理人員中進(jìn)行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項目實施，對不適應(yīng)ERP管理流程的組織機(jī)構(gòu)和管理制度進(jìn)行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。

　　2） 全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力

　　從ERP的觀點來看，企業(yè)就是一個資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)的運行過程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無效作業(yè)。在企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過業(yè)務(wù)流程重組剔除無效作業(yè)，提高企業(yè)的運行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為此，嘉信醫(yī)藥從三個方面入手進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改組和組合，消除無效作業(yè)，提高企業(yè)運行效率；二是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅持以財務(wù)核算為基礎(chǔ)，以管理為核心"的指導(dǎo)思想，深化財務(wù)管理，由過去單純注重記帳、算帳、報帳轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化"檢查"、"考核"、"監(jiān)控"，建立經(jīng)營效益管理機(jī)制和風(fēng)險控制機(jī)制。

　　3) 成立ERP項目實施機(jī)構(gòu)

　　為確保ERP項目順利實施，嘉信醫(yī)藥成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)總監(jiān)為首的三級項目實施組織體系，即ERP項目督導(dǎo)組、ERP項目經(jīng)理和ERP項目業(yè)務(wù)領(lǐng)域職能小組。

　　ERP督導(dǎo)組由公司總經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成。負(fù)責(zé)對ERP系統(tǒng)的各項開發(fā)、實施目標(biāo)、組織項目投資等工作作出決策；根據(jù)實施進(jìn)度，組織有關(guān)部門做好實施的各種準(zhǔn)備工作；對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實；對系統(tǒng)開發(fā)過程進(jìn)行監(jiān)督、控制。

　　ERP項目經(jīng)理由公司副總經(jīng)理及信息部門有關(guān)人員組成，負(fù)責(zé)研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項目實施總體規(guī)劃和分步實施計劃；制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)各開發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門工作進(jìn)程，解決開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題。

　　ERP項目業(yè)務(wù)領(lǐng)域職能小組由嘉信醫(yī)藥有關(guān)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別對系統(tǒng)的各個模塊進(jìn)行原型測試及二次開發(fā)的配合工作。

　　五、案例總結(jié)

　　1）企業(yè)最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素。ERP的最重要的原則之一就是"一把手工程"，企業(yè)最高決策層的全力支持是ERP成功的關(guān)鍵。因為ERP項目是面向整個企業(yè)的系統(tǒng)，項目資金的保證、項目目標(biāo)和方案的確定、業(yè)務(wù)流程的重組以及項目的協(xié)調(diào)，都必須由企業(yè)最高決策層拍板。項目的實施過程中會遇到挫折和阻力，都需要企業(yè)最高決策層對項目的全力支持。 項目實施前應(yīng)該把對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的ERP基礎(chǔ)知識培訓(xùn)作為第一件大事來辦好，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對項目實施的過程和要點、難點以及風(fēng)險有一個總體的了解，把握好項目實施的進(jìn)程。

　　2）立足企業(yè)實際，穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程

　　企業(yè)推行ERP是一項長遠(yuǎn)的帶有戰(zhàn)略意義的系統(tǒng)工程，這項工作不是一蹴而就的。企業(yè)應(yīng)該從自身發(fā)展的需求出發(fā)，制定一個長遠(yuǎn)的總體規(guī)劃。ERP項目是一個高投入、實施周期長、投資回收期長的巨大的工程。如果項目全面鋪開，齊頭并進(jìn)，投資太大、風(fēng)險太大，而且實施力量也不夠，容易出問題。所以要充分分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和差距，找準(zhǔn)實施ERP的切入點，從企業(yè)最關(guān)鍵的幾個管理子系統(tǒng)入手，爭取在短時期取得效果，增強(qiáng)企業(yè)管理上下對ERP的信心。同時不斷積累經(jīng)驗，培養(yǎng)和鍛煉項目的實施隊伍。然后逐步展開，分不同階段完成整個ERP系統(tǒng)。

　　3） 堅持企業(yè)管理創(chuàng)新，狠抓業(yè)務(wù)流程重組

　　ERP實施成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為。實施ERP的難點在于企業(yè)管理的本身，而不是軟件技術(shù)。今天中國企業(yè)最缺乏的正是成熟的工業(yè)化進(jìn)程中所積累的規(guī)范化管理，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。由于管理體制和管理基礎(chǔ)的原因，我們的企業(yè)管理中有許多不規(guī)范的行為，這些必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)，按照ERP的要求對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合和重組。在實施過程中，對相關(guān)的管理功能進(jìn)行綜合分析、梳理、組合，徹底改革業(yè)務(wù)流程中的無效的、不創(chuàng)造價值的流程。

　　4）加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理

　　ERP系統(tǒng)是一個嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，它的數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確、及時、可靠是以各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)完整和準(zhǔn)確為基礎(chǔ)的。因為ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是共享的，是面向整個系統(tǒng)的，數(shù)據(jù)的完整非常重要。特別是系統(tǒng)中一些公用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)的大多數(shù)業(yè)務(wù)處理都依賴它們，對系統(tǒng)是至關(guān)重要的。如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運行寸步難行。

　　5）加強(qiáng)各類人員的培訓(xùn)工作

　　ERP項目的培訓(xùn)工作對于項目實施的成敗與否至關(guān)重要。ERP培訓(xùn)分為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)項目實施人員和企業(yè)普通員工三個層次。其中最關(guān)鍵的是前兩層次的培訓(xùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)內(nèi)容主要是宣講ERP系統(tǒng)的基本原理和概念、思想，使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP有一個宏觀上的認(rèn)識；項目實施人員的培訓(xùn)主要是講解ERP的原理和金蝶軟件的實現(xiàn)方法，原理要講透，方法要講清，特別要抓住ERP信息集成的特點，把業(yè)務(wù)流程理順。

　　嘉信醫(yī)藥項目己于二00三年七月初正式啟動，八月中旬財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)投入正式使用，八月底完成業(yè)務(wù)、物流等系統(tǒng)的全面調(diào)研并確定具體實施方案，九月中下旬進(jìn)行原型測試，十一月初開始試運行