中國南車集團成都機車車輛廠是1952年創(chuàng)建的國有大型企業(yè)，目前已成為中國內(nèi)燃機車、電力機車及客車的主要檢修基地之一，是中國南車集團的電機制造基地之一。作為國內(nèi)首家內(nèi)燃機車大修廠，工廠長期致力于鐵路軌道交通設(shè)備的制造和修理事業(yè)，核心能力突出，發(fā)展至今，已形成了電機制造、機車大修、客車修理三大支柱產(chǎn)品系列。

　　“由于鐵道部機車檢修技術(shù)標準提高，主要原材料價格大幅上漲等原因，需要我們采用有效地手段和措施，降低生產(chǎn)成本�！痹诨仡�2006年實施成本管理系統(tǒng)的過程時，成都機車車輛廠財務(wù)部副部長王佩君談到，原有的成本管理存在較多問題，核算方法和手段較為粗放，成本核算的工作量大，而工廠精益生產(chǎn)和精細化管理要求是主要原因�！肮�廠今年對電機制造業(yè)務(wù)流程再造，實行電機制造部主件核算后，產(chǎn)品種類增多，更加大成本核算的工作量，材料費用的分配人為確定因素增加，成本核算不準確，就無法準確進行電機成本分析�！�

　　為此，2006年5月，成都機車車輛廠正式啟動成本管理信息化工作，并成立了由工廠總會計師領(lǐng)導的項目實施小組。2006年7月，根據(jù)南車集團下發(fā)的《關(guān)于推進集團公司成本管理數(shù)字化的通知》，成都機車車輛廠經(jīng)過充分調(diào)研，開始全面實施成本管理信息化工作。

　　奠定基礎(chǔ)

　　在此之前，根據(jù)“總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、滾動投資、逐步見效”的管理信息化總體目標，成都機車車輛廠選擇金蝶ERP作為管理信息化平臺，已經(jīng)成功分階段實施了金蝶K/3系統(tǒng)的財務(wù)、物流、成本管理、生產(chǎn)任務(wù)管理、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)任務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)了機車檢修控制領(lǐng)料，新造電機按定額領(lǐng)料。

　　由于成本管理系統(tǒng)的實施范圍包括了成都機車車輛廠機車檢修和電機制造系統(tǒng)，涵蓋了工廠全部庫房，三家輔助生產(chǎn)單位(動能公司、儲運公司和計量化驗室)，因此工廠領(lǐng)導小組多次召開專題會議，對成本核算與管理模式進行了調(diào)研和論證，在不改變原有考核模式的前提下，最終決定成本管理核算和成本考核分步進行，即在同一帳套中運行財務(wù)、物流、生產(chǎn)、成本，進行統(tǒng)一核算，領(lǐng)料以實際價結(jié)算，在物料基礎(chǔ)資料中保留計劃價。

　　此外，成都機車車輛廠經(jīng)營業(yè)務(wù)主要包括機車修理、電機制造、鐵路配件、自制工具、工裝(工藝裝備)、設(shè)備件等產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種多，但所有的成本對象都能確定到具體產(chǎn)品，因此成本對象設(shè)置采用品種法。成本計算方法平行結(jié)轉(zhuǎn)和逐步結(jié)轉(zhuǎn)法結(jié)轉(zhuǎn)成本。

　　在成本實施方案確定后，成都機車車輛廠在2006年7月至8月開始了系統(tǒng)培訓。據(jù)財務(wù)部成本組組長易繼芬回憶，由于操作人員電腦使用水平參差不齊，甚至從未接觸過電腦，培訓人次達100人次，項目組做了大量培訓工作，才確保人人過關(guān)。

　　于此同時，工廠對財務(wù)、物流系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和物料基礎(chǔ)資料進行了梳理和規(guī)范，建立數(shù)量眾多的BOM單；9月，完成了K/3系統(tǒng)由10.1到10.3版本的升級工作。至此，萬事俱備，成本管理系統(tǒng)即將啟動。

　　個性應用

　　2006年9月，成都機車車輛廠印發(fā)了《關(guān)于金蝶成本系統(tǒng)運行工作安排的通知》，明確了各級管理人員的分工、職責，成本管理系統(tǒng)建設(shè)正式實施。

　　2006年10月，工廠建立了正式帳套，變計劃價為實際價，并進行了成本對象、要素費用、分配標準等成本核算內(nèi)容的定義，維護、整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。當月，系統(tǒng)開始正式運行，通過與原手工成本核算的對比分析，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，進一步完善成本核算的相關(guān)工作。

　　“我們的三個輔助生產(chǎn)單位主要提供水、電、氣、通訊、運輸?shù)葎趧?wù)，由于提供的勞務(wù)種類繁多，且實行模擬法人核算，內(nèi)部結(jié)算價就有近260項，成本核算非常復雜�！痹谡劦綄嵤╇y點時，王佩君舉了一個典型的例子�！巴ㄟ^廠里與金蝶的合作，實現(xiàn)了很多個性化的應用�！�

　　在這些個性化的應用中，還包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的功能擴展。2005年7月，成都機車車輛廠實施了金蝶生產(chǎn)管理系統(tǒng)，按車型、部件編制BOM單，對車間領(lǐng)料起到很好的控制作用，本次實施成本系統(tǒng)，工廠決定對兩大主業(yè)：機車修理和電機制造通過BOM單實現(xiàn)“定額領(lǐng)料、控制領(lǐng)料”。

　　機車修理作為工廠一項主業(yè)，機車進廠后，分解檢查室按臺車分解檢查情況投料。機車修理在分解過程中，一是存在必換件和偶換件，二是大量存在二次分解；同一臺車不能像新制產(chǎn)品一樣僅根據(jù)BOM投料。在實際工作中，需要不斷在生產(chǎn)任務(wù)單核投料單中進行修改和追加投料。同時，本次實施成本系統(tǒng)機車修理成本核算到臺車，BOM單按臺車建立，工作量大大增加。

　　為此，成都機車車輛廠沿用原機車修理業(yè)務(wù)按車型、部件編制的BOM單，在系統(tǒng)物料的基礎(chǔ)資料中按車型建立分解專用的虛擬成本對象，在投料時按車號指定實際成本對象，從而實現(xiàn)了機車修理成本對象統(tǒng)一由分解檢查是從生產(chǎn)管理系統(tǒng)中指定，提高成本核算準確性。同時，K/3系統(tǒng)在生產(chǎn)任務(wù)單下達直接產(chǎn)生生產(chǎn)投料單，根據(jù)成都機車車輛廠的個性化需求，投料單可以直接修改，隨時補充偶換件和修改投入數(shù)量，既大大減少了工作量，又不用新增站點，從而適應了機車修理的具體業(yè)務(wù)要求。生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的功能擴展，實現(xiàn)了成都機車車輛廠的機車修理業(yè)務(wù)在投料單維護時，按車號指定的實際成本對象、修改投料單、投入產(chǎn)量可以從生產(chǎn)系統(tǒng)自動統(tǒng)計。

　　除以上項目外，成都機車車輛廠針對各分廠、車間模似法人管理模式的“經(jīng)濟責任考核報表管理系統(tǒng)”包括內(nèi)部損益表、產(chǎn)品銷售收入明細表、完工產(chǎn)品明細表、制造費用表等，這些報表利用K/3系統(tǒng)數(shù)據(jù)，既不占用有限的K/3系統(tǒng)站點，又能靈活方便提供報表給各級管理人員，較好的滿足了工廠成本考核的業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)成本核算與成本考核的雙車道運行。同時，還利用系統(tǒng)查詢工具，完成了成本還原表、臺車成本平行結(jié)轉(zhuǎn)匯總表、單位產(chǎn)品成本表、商品產(chǎn)品成本匯總表和產(chǎn)品成本統(tǒng)計臺帳等成本報表等個性化應用。這些個性化考核報表管理程序的應用、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)功能的完善，為整個成本系統(tǒng)的成功應用邁出了關(guān)鍵的一步。

　　信息集成

　　“財務(wù)、物流、生產(chǎn)管理與成本管理系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)資金流與物流的同步，通過資金流控制物流情況，加強了財務(wù)、存貨、成本核算、倉儲物資管理，為加速存貨資金周轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)成本創(chuàng)造了條件。” 王佩君認為，“K/3成本管理系統(tǒng)與財務(wù)、物流系統(tǒng)的集成，能夠自動應用物流系統(tǒng)和財務(wù)總帳系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，如各種材料費用、制造費用、折舊費用及其他財務(wù)列支的費用等，減少了數(shù)據(jù)錄入，提高了數(shù)據(jù)準確性�！蓖瑫r，成本管理模塊的實施，采用生產(chǎn)成本集中核算，避免了分廠、車間為完成工廠計劃指標而人為手工調(diào)整生產(chǎn)成本，真實反映工廠生產(chǎn)成本現(xiàn)狀，提高了成本核算的真實性。同時，由于手工核算工作量的減少，使會計人員從繁瑣手工成本核算中解脫出來，有更多精力投入到成本管理分析的工作中去。

　　成都機車車輛廠通過成本管理系統(tǒng)的實施，將計劃成本核算為實際成本核算，提高了對市場反應的及時性。通過K/3物流、成本系統(tǒng)，實現(xiàn)了對外購原材料、半成品、燃料、生產(chǎn)配件、自制半成品等直接采用實際成本核算的方式，使各分廠、車間、部室直接承受到市場價格的波動對成本的影響，達到了全員降本增效的效果。

　　“我們現(xiàn)在對成本采取‘事先計劃，事中控制，事后分析’的原則，” 王佩君說，“綜合管理部先進行成本預算，財務(wù)在執(zhí)行的過程中實時地監(jiān)控，通過實際成本與計劃成本對比分析，從而達到了不斷降低成本的目的�！�