如果沒有經(jīng)歷1999年那次大規(guī)模的業(yè)務(wù)調(diào)整--從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以中高檔民宅開發(fā)為主的房地產(chǎn)專營，萬科的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人王文金也不會在那個時候感到現(xiàn)有財(cái)務(wù)軟件的局限。

　　當(dāng)時，人們熱衷于談?wù)摰禺a(chǎn)業(yè)的風(fēng)光，很容易忘記這是個產(chǎn)業(yè)鏈縱深、流程復(fù)雜的行業(yè)。相對制造業(yè)而言，該行業(yè)的成本管理牽扯到置地、設(shè)計(jì)、施工、市場、銷售、物業(yè)等多個環(huán)節(jié)，從投入到首期產(chǎn)品計(jì)算利潤，單個項(xiàng)目的開發(fā)周期一般需持續(xù)兩三年的時間，導(dǎo)致成本核算難度增強(qiáng)；另外的苦惱在于，投資地域的擴(kuò)大和開發(fā)面積的劇增令成本的構(gòu)成更加多樣化。

　　因?yàn)閱⒂媒鸬�的�?cái)務(wù)管理軟件已有兩年，所以萬科希望金蝶開發(fā)一個相應(yīng)的成本管理軟件，以通過IT技術(shù)和管理手段對成本進(jìn)行嚴(yán)密的控制�！　�

　　目前，這套名為K/3成本管理系統(tǒng)的軟件已開發(fā)到第三期，就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣，萬科分布在14個城市的分公司每天都在可以在異地實(shí)時了解集團(tuán)的成本和資金動向。萬科今年的計(jì)劃的開發(fā)面積擴(kuò)大為150萬平米，比去年遞增30%，但信息遠(yuǎn)程的快捷傳輸使大量工作變得簡易，每平米的實(shí)際成本與目標(biāo)成本的誤差從上百元縮減到30元以內(nèi)。

　　這個案例被形容為“量身定做”，該項(xiàng)目的參與者金蝶公司工程師羅建音更愿意稱這個還在延續(xù)的開發(fā)過程為“客戶驅(qū)動”：“很多靈感都是王文金根據(jù)操作人員的意見提出的。”確認(rèn)實(shí)時動態(tài)成本

　　具體來說，王文金當(dāng)年主張開發(fā)成本管理軟件的原因有三個：首先，財(cái)務(wù)軟件是一個事后記錄的過程，無法滿足對于動態(tài)成本的要求；第二，財(cái)務(wù)軟件不能展現(xiàn)成本的明細(xì)構(gòu)成，房地產(chǎn)開發(fā)會產(chǎn)生大量的合同，對每一筆合同、已付金額、何時支付，財(cái)務(wù)、工程、造價結(jié)算部門都要做一套記錄，大量重復(fù)的工作降低了效率；第三，財(cái)務(wù)軟件不能成為供不同部門查詢新成本數(shù)據(jù)的公共平臺。

　　這些不足推動了K/3成本管理系統(tǒng)軟件的誕生到歷時四年的更新，將財(cái)務(wù)軟件曾經(jīng)的劣勢轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)在成本管理的優(yōu)勢。最關(guān)鍵之處在于：從成本管理的角度，萬科需要即時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異。

　　在王文金看來，目標(biāo)成本管理非常重要。所謂目標(biāo)成本管理，指的是產(chǎn)品方案基本完成、在施工之前預(yù)先定下一個符合規(guī)劃方案、品質(zhì)要求、效益要求的成本目標(biāo)。目標(biāo)確立之后便成為一個有效的管理手段：現(xiàn)實(shí)發(fā)生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統(tǒng)、動態(tài)、及時地對成本進(jìn)行全程監(jiān)控，在出現(xiàn)超付或未付差異的時候立即在其它地方找到彌補(bǔ)和調(diào)整的空間。

　　這個看來簡單的問題曾使萬科耗費(fèi)了大量精力去做一些繁瑣的基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)工作，一個項(xiàng)目已賣完但仍有未估計(jì)到的成本還要發(fā)生，急需追加；類似的統(tǒng)計(jì)很難完全避免誤差，成本失控最終將導(dǎo)致利潤難以估算。

　　為此，整個系統(tǒng)的核心圍繞著對合同進(jìn)行動態(tài)管理展開：首先劃分已開發(fā)成本和待開發(fā)成本，一個項(xiàng)目剛開發(fā)時的較小的已開發(fā)成本到完全竣工后待開發(fā)成本較小的狀態(tài)，二者彼此消長的過程體現(xiàn)了開發(fā)進(jìn)度的加深；已發(fā)生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進(jìn)一步分為未結(jié)算成本和已結(jié)算成本，未結(jié)算成本指合同正在執(zhí)行當(dāng)中，沒有定案。顯然，這是個包括了成本、預(yù)算、合同、變更簽證、結(jié)算、付款管理等全項(xiàng)目的明晰管理系統(tǒng)。

　　其中，王文金認(rèn)為最為重要的是關(guān)于“待發(fā)生成本預(yù)測”的思想：“沒有發(fā)生的成本通過一個軟件來作準(zhǔn)確的測算，這是不容易的�！蹦壳�，該方面的開發(fā)還在進(jìn)行當(dāng)中。對社會協(xié)調(diào)相當(dāng)大的地產(chǎn)業(yè)來說，對待開發(fā)成本的預(yù)測與核算是掌握成本控制時機(jī)和空間的關(guān)鍵。

　　據(jù)了解，系統(tǒng)開發(fā)的逐步推進(jìn)來自于萬科和金蝶的密切合作，一方從成本管理實(shí)踐中提煉思路，另一方從技術(shù)層面將之付諸實(shí)現(xiàn)。從2000年以來，K/3成本管理軟件不定期進(jìn)行更新，隨時在萬科的分公司實(shí)際操作，并以最快時間收集使用過程中的問題反饋給金蝶的軟件研發(fā)人員，2001年6月的時候，比較正式的版本開始啟用；2002年，萬科的員工感受到明顯的差異，不僅每平米的結(jié)算誤差大為縮減，而且大幅度地提高了效率，以上海萬科為例，在員工人數(shù)基本穩(wěn)定的情況下，順利完成了比去年增加一倍的工作量。

　　共享信息化平臺

　　目前，代表K/3成本管理系統(tǒng)軟件行業(yè)適應(yīng)性高度的是三個“自動”：自動拆分、自動分?jǐn)偵婕暗饺��?xiàng)目明晰的要求，而自動對帳功能則是聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和成本系統(tǒng)之間的雙向接口，依靠相互引入的數(shù)據(jù)將成本和財(cái)務(wù)帳進(jìn)行比較，不但可以馬上識別異常情況出來；且可以生成歷史數(shù)據(jù)庫，隨時與目前項(xiàng)目進(jìn)行集成，以備參考。

　　縱向集成后的成本信息和財(cái)務(wù)信息一樣，需要進(jìn)一步在橫向上建立一個數(shù)據(jù)平臺，使不同地點(diǎn)、不同部門的管理資料形成信息共享。

　　金蝶K/3房地產(chǎn)成本管理解決方案是首先在系統(tǒng)里保存每個分公司的、每個樓盤的數(shù)據(jù)，每天從十幾個城市可以發(fā)到總部來，公司管理層可實(shí)時進(jìn)行查詢，馬上處理異常情況，比如，將深圳和武漢相同項(xiàng)目比較一下，去掉各地定額差異，就可以調(diào)查進(jìn)一步的原因；每一個合同的簽署，工程和材料的采購條款可以互相比較借鑒；同時，對于實(shí)際發(fā)生的動態(tài)成本和目標(biāo)成本的差異比較，系統(tǒng)提供了進(jìn)一步追蹤出問題科目的支持。

　　即時的異地傳輸功能使萬科分布在14個城市的分公司可以同步了解成本構(gòu)成情況，降低了人員現(xiàn)場了解的差旅費(fèi)用，每天每個公司把帳目定時傳到總部，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)方面的整體監(jiān)控。

　　事實(shí)上，以前的萬科也不乏網(wǎng)絡(luò)信息化的做法，但由于每個部門都有編碼規(guī)則，查找繁瑣，重復(fù)性強(qiáng)，在新建的成本信息平臺上，該系統(tǒng)嚴(yán)格區(qū)分了查詢權(quán)和錄入修改權(quán)，譬如：簽屬合同工程部獨(dú)享錄入權(quán)，而其它不同層次的管理者通過統(tǒng)一的查詢權(quán)限可即時了解成本信息�？梢哉f，對權(quán)限的合理配置實(shí)現(xiàn)了這一平臺可操作性。

　　另外，以成本管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的管理同時涉及資金結(jié)算這一重要環(huán)節(jié)。這方面的信息平臺現(xiàn)已打通。萬科的資金結(jié)算中心軟件通過和總賬系統(tǒng)的接口、在各分公司、結(jié)算中心、銀行系統(tǒng)之間起到了聯(lián)動的溝通作用。

　　深化組織職能

　　在王文金看來，信息乃至公司運(yùn)作的透明化對上市公司來說非常重要，這一點(diǎn)也是萬科主導(dǎo)推動包括成本管理系統(tǒng)在內(nèi)的企業(yè)信息化進(jìn)程的原因之一。他認(rèn)為，透明可以通過信息的公布達(dá)成，至于公正：“萬科有句話：一件事能完全放到桌面上公開來說。”

　　成本管理系統(tǒng)所驅(qū)動的批量成本信息的直接溝通也促進(jìn)了公司組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化并非一個簡單的精簡層級的過程，還包括單個職能部門在治理架構(gòu)中定位的深化。1999年以前，和大多數(shù)房地產(chǎn)公司一樣，萬科唯一和成本管理相關(guān)的部門叫做“預(yù)結(jié)算部”。該部門的工作是進(jìn)行合同預(yù)算和結(jié)算，完成招標(biāo)，成本管理方面的一些責(zé)任仍交于財(cái)務(wù)部，由于財(cái)務(wù)部對工程結(jié)算不懂行，無法確定成本的節(jié)約點(diǎn)在哪里。因此，萬科將預(yù)結(jié)算部改為成本管理部，王文金回憶說：“這是導(dǎo)致我們成本管理方面的一次變革”。

　　具體的做法并不是想象中的取消部門或人員變動，而是職責(zé)本身的擴(kuò)大和延伸。最重要的依然是在全公司范圍內(nèi)樹立成本管理的思想。在上馬成本管理軟件之前，目標(biāo)成本并沒有完全實(shí)行開來，成本管理軟件的研發(fā)和試用過程很大意義上也是對目標(biāo)成本思想的確立。前期的設(shè)計(jì)、拿地和招標(biāo)時在成本方面的運(yùn)作?D?D最終的結(jié)果是，公司每個環(huán)節(jié)的管理都被統(tǒng)攝到了成本管理的主題上去。

　　這個過程中，萬科發(fā)現(xiàn)，能夠跨越地產(chǎn)業(yè)漫長產(chǎn)業(yè)鏈的部門是財(cái)務(wù)部門，對一個具有相當(dāng)規(guī)模的公司，成本和利潤幾乎擁有最強(qiáng)的凝聚力。在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，萬科也充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的這個特性。

　　組建于1998年的IT信息中心擔(dān)負(fù)著統(tǒng)一管理信息化的功能，當(dāng)基于網(wǎng)絡(luò)的信息應(yīng)用發(fā)展到了業(yè)務(wù)運(yùn)作的階段，萬科將IT信息中心移至財(cái)務(wù)部。通過財(cái)務(wù)部門對數(shù)據(jù)的匯聚能力將工程管理、銷售業(yè)務(wù)、物業(yè)管理和資金管理整體協(xié)調(diào)起來，保證公司整體數(shù)據(jù)通暢，這其中，成本管理系統(tǒng)軟件是的基礎(chǔ)系統(tǒng)之一。

　　據(jù)悉，將信息管理和財(cái)務(wù)管理結(jié)合起來已是新鴻基、華潤等大型集團(tuán)通行的做法。普遍認(rèn)為，該做法對于具有復(fù)雜流程的公司來說更加適宜。不過，因?yàn)闄?quán)能集中，這些公司必須考慮配以更具操作性的檢審、考核程序來保證日常管理的順暢和明晰。