《中華印刷通史》記載，中國古代印刷術(shù)用的是水性墨，而近代以來的印刷術(shù)使用的則是油性墨，習(xí)稱油墨。1958年，在天津召開第一屆全國油墨會議時，到會的共有15家企業(yè)，年產(chǎn)油墨約10000噸。到1995年，全國油墨廠家共100多家，其中具有一定規(guī)模的有20多家，年產(chǎn)油墨達(dá)10萬噸。1993年，天津油墨公司同日本東洋油墨制造株式會社合資建立一家中國大型油墨制造企業(yè)——天津東洋油墨有限公司。

　　2003年9月10日天津東洋油墨有限公司在10周年新聞發(fā)布會上宣布，在天津建廠10年來，已先后組建4個新工廠，生產(chǎn)規(guī)模全國第一。日本東洋油墨制造株式會社社長佐久間國雄表示，天津東洋油墨公司正在進(jìn)行大幅度的方向性調(diào)整，將帶動起世界油墨行業(yè)提高環(huán)保和安全衛(wèi)生意識，把天津建成世界級油墨生產(chǎn)基地。

　　佐久間國雄所謂的方向性調(diào)整，就是與國際接軌。 隨著我國油墨工業(yè)的發(fā)展，國產(chǎn)油墨的顏色標(biāo)準(zhǔn)正逐步向舉世公認(rèn)的美國PANTONE(派通)標(biāo)準(zhǔn)靠近。早在1997年，“天獅”油墨獲美國pantone(派通)公司油墨標(biāo)準(zhǔn)特許權(quán)證書，迄今，“天獅”油墨已經(jīng)遠(yuǎn)銷國外51個國家和地區(qū)，成為我國油墨制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　隨著天津東洋油墨與國際接軌的步伐越來越快，產(chǎn)銷量大幅上升，外部競爭日益激烈，內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境日趨復(fù)雜，公司高層認(rèn)識到通過信息化重新整合資源、調(diào)整管理模式的必要性。

　　抓住QCDS，推行精細(xì)管理

　　在實施ERP前，天津東洋油墨有限公司已經(jīng)在北京、上海、廣州、福州、武漢、青島等國內(nèi)印刷業(yè)發(fā)達(dá)的省市建立起18個銷售分公司。油墨的銷售具有季節(jié)性強(qiáng)、銷售訂單產(chǎn)品多樣、訂單復(fù)雜多變，以及訂單批量浮動大、訂單要求全過程跟蹤、售后服務(wù)要求高等特點。

　　而在內(nèi)部，天津東洋采用分級管理的模式，東洋是一家中日合資的企業(yè)，公司設(shè)有董事會，董事會下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理直接向上對董事會負(fù)責(zé)，總經(jīng)理下設(shè)各職能部門，各職能部門設(shè)部門經(jīng)理，公司采用逐級向上匯報的方式。其中，原生產(chǎn)本部管理室的職能是依據(jù)銷售部提供的銷售訂單和生產(chǎn)本部管理室對某類產(chǎn)品的生產(chǎn)預(yù)測單制訂生產(chǎn)計劃、進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)撥并下達(dá)采購計劃，該部門是東洋油墨公司的核心部門，與之相關(guān)的部門有銷售部、采購部、質(zhì)檢部、各西青制造廠和津海、大港兩個異地制造廠。生產(chǎn)方式既有離散行業(yè)的特點，也有流程行業(yè)的特點。

　　作為國內(nèi)最大的油墨生產(chǎn)企業(yè)，東洋油墨公司崇尚CS(用戶滿意)、ES(員工滿意)、SS(社會滿意)的經(jīng)營理念，堅持靠Q(質(zhì)量)、C(價格)、D(交期)、S(服務(wù))把滿意奉獻(xiàn)給用戶，把永不滿足留給自己的質(zhì)量方針，竭誠為國內(nèi)外印刷界服務(wù)。公司的目標(biāo)是建成世界一流的油墨制造企業(yè)。

　　中國油墨消費(fèi)量與國際水平相差懸殊，印刷油墨在未來五年仍然面臨高速增長的良好發(fā)展勢頭。但經(jīng)過十年的發(fā)展，東洋油墨已經(jīng)成長到了一個新的階段，傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)難以滿足市場對QCDS(質(zhì)量、價格、交期、服務(wù))的要求。為此，公司制訂了新的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，計劃通過公司組織與業(yè)務(wù)流程管理的變革，整合機(jī)構(gòu)資源，形成產(chǎn)、供、銷一體化的管理模式，進(jìn)一步完善、優(yōu)化流程，達(dá)到扁平化管理，實現(xiàn)高效控制、精細(xì)管理的目標(biāo)。

　　精細(xì)管理離不開信息化，天津東洋油墨意識到只有將信息化融入厚重的企業(yè)文化之中，以信息化管理系統(tǒng)作為載體和工具對企業(yè)的員工進(jìn)行管理和優(yōu)化，才能使運(yùn)營管理實行全面的監(jiān)控，實現(xiàn)時間成本、管理成本、過程控制成本的有效控制，達(dá)到降低采購成本、庫存成本、人力資源成本、業(yè)務(wù)運(yùn)作管理成本的目的，最終實現(xiàn)產(chǎn)品價值優(yōu)勢，同時體現(xiàn)企業(yè)和所有運(yùn)營管理參與者的共同利益。

　　所以，早在2000年東洋就選用了國內(nèi)某管理軟件進(jìn)行全面的企業(yè)管理信息化。但當(dāng)時這家企業(yè)的實施力量弱，實施人員的素質(zhì)還比較差，連產(chǎn)品都無法正常安裝起來，不能充分滿足公司高效率工作的要求。經(jīng)過重新考察，天津東洋油墨與天津金蝶建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，制定了信息化整體發(fā)展戰(zhàn)略。計劃用三年的時間全面實現(xiàn)生產(chǎn)計劃、車間制造、物流管理和分銷體系的全面信息化。

　　ERP實施與東洋油墨QCDS配方

　　天津東洋項目實施的難點突出表現(xiàn)為保密性需求，以及工商業(yè)一體管理。為了實現(xiàn)資金物流一體化，銷售生產(chǎn)一體化管理，東洋油墨的ERP實施圍繞QCDS(質(zhì)量、成本、交期、服務(wù))進(jìn)行了科學(xué)“配方”。

　　整個實施過程分為項目啟動、項目調(diào)研、項目設(shè)計、項目測試、系統(tǒng)切換五個步驟。天津東洋的總經(jīng)理親任項目組長，生產(chǎn)本部管理室經(jīng)理寧偉明任項目經(jīng)理，項目小組其他核心人員由項目組長指定，分別來自營財務(wù)部、生產(chǎn)部、物資部、質(zhì)檢部、銷售部五個部門的骨干人員，他們的職責(zé)是積極參與搜集部門需求并參與項目實施討論，配合項目經(jīng)理完成下達(dá)的任務(wù)。

　　針對東洋油墨企業(yè)規(guī)模比較大，涉及業(yè)務(wù)范圍全面，并且生產(chǎn)類型兼具流程型、離散型的特點，雙方組成的實施小組計劃按照“分步實施、逐步推進(jìn)”的原則，分四個階段完成：

　　第一階段，財務(wù)實施階段，此階段主要完成了東洋油墨的財務(wù)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　第二階段，物流、生產(chǎn)計劃實施階段，此階段主要完成了物流的閉環(huán)，實現(xiàn)了計劃、車間管理的工作。

　　第三階段，銷售實施階段，此階段主要完成東洋油墨全國18家分支機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理工作。

　　后續(xù)階段，主要是應(yīng)用范圍的進(jìn)一步拓展及后續(xù)的完善，如目前“陽光工程”設(shè)備管理的啟動等。

　　在實施過程中，東洋項目有以下幾方面體現(xiàn)了油墨行業(yè)的代表性。

　　一是物料編碼工作。東洋油墨作為一家化工產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，公司物料品種繁多，在編碼過程中，需要充分考慮生產(chǎn)計劃的特殊流程、車間生產(chǎn)的特點、成本核算的需求以及本身的行業(yè)特點。實施方很好的解決了一碼多頭、一頭多碼的問題，為建立健全安全庫存管理與最低最高庫存管理掃清了障礙。

　　二是生產(chǎn)計劃與車間管理效率提高。在實施ERP前，東洋油墨的生產(chǎn)管理是通過生產(chǎn)計劃部與生產(chǎn)管理部是兩個部門來實現(xiàn)的。生產(chǎn)計劃部負(fù)責(zé)制作月度工作計劃，生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)安排各個制造廠的周生產(chǎn)與周總結(jié)；在實施ERP之后，兩個部門合并，合并后的生產(chǎn)本部管理室直接利用K3系統(tǒng)依據(jù)銷售訂單與生產(chǎn)預(yù)測進(jìn)行月度計劃安排，同時安排各個制造廠每天每批的生產(chǎn)計劃，加快了生產(chǎn)計劃對市場反應(yīng)的速度，生產(chǎn)部門可以依據(jù)市場的變化及時調(diào)整各制造廠的生產(chǎn)計劃。

　　三是原料采購計劃管理的加強(qiáng)。合并后的生產(chǎn)本部管理室對物資采購計劃的執(zhí)行加強(qiáng)，依據(jù)市場變化及時調(diào)整采購計劃，很好的解決了原材料高庫存與原料短缺的矛盾。

　　四是領(lǐng)料制改為送料制。在對各個制造廠生產(chǎn)計劃管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了車間在制品的管理，倉庫部門按照生產(chǎn)計劃送料到生產(chǎn)車間，這樣改變了原有車間生產(chǎn)領(lǐng)料的隨意性，降低了生產(chǎn)成本。

　　K/3的實施使生產(chǎn)管理實現(xiàn)了精細(xì)化的控制。原來的兩個計劃部門現(xiàn)在變成了一個計劃部門。生產(chǎn)本部管理室根據(jù)MRP運(yùn)算結(jié)果，可以實現(xiàn)更加高效的生產(chǎn)計劃控制和生產(chǎn)調(diào)度管理，生產(chǎn)排產(chǎn)和采購計劃更加準(zhǔn)確。各個制造廠依據(jù)已下達(dá)的生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)單的分割和實際生產(chǎn)排產(chǎn)，并可以根據(jù)即時庫存即使進(jìn)行材料調(diào)撥。

　　各個制造廠的生產(chǎn)領(lǐng)料單、調(diào)撥單和產(chǎn)品入庫單可以同時通過金蝶K3系統(tǒng)來進(jìn)行處理，同時可以通過系統(tǒng)對加工過程進(jìn)行跟蹤，對產(chǎn)品完工情況進(jìn)行控制。這樣就實現(xiàn)從生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)任務(wù)、投料與領(lǐng)料、工序計劃與派工，到生產(chǎn)檢驗匯報和產(chǎn)品入庫的全過程精細(xì)監(jiān)督和精細(xì)控制，提高了業(yè)務(wù)管理和生產(chǎn)效率，減少了車間在制品，降低了損耗與成本，在生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)為QCDS的平衡提供了保障。

　　理順生產(chǎn)環(huán)節(jié)，為整個供需鏈的暢通打下了基礎(chǔ)。物資采購部門依據(jù)生產(chǎn)本部管理室下達(dá)的采購計劃下達(dá)采購計劃，依據(jù)生產(chǎn)本部管理室下達(dá)的調(diào)撥單安排材料到各個制造廠，并且協(xié)助各個制造廠進(jìn)行半成品管理，自動生成物資部月報、季報和年度報表。生產(chǎn)計劃和物流管理系統(tǒng)的實施，使內(nèi)部聯(lián)系更加緊密，生產(chǎn)控制和采購反應(yīng)能力更強(qiáng)。K/3為天津東洋油墨打開了一扇供需鏈的信息之窗，在與供應(yīng)商合作時就可以做出更好的判斷。如，對采購訂單的執(zhí)行情況的記錄、跟蹤和控制；對購貨價格、折扣、數(shù)量的控制；根據(jù)實際補(bǔ)貨情況實現(xiàn)追加執(zhí)行訂單；進(jìn)行比較并顯示訂單執(zhí)行差異，并通過業(yè)務(wù)和分析報表進(jìn)行訂單執(zhí)行情況的反映。這就使成本和交貨期可以得到較好的平衡。

　　在平衡成本和交貨期的同時，如何使質(zhì)量得到有效的保證呢？這就是K/3全面的質(zhì)量控制系統(tǒng)所發(fā)揮的作用。借助K3購貨檢驗、完工檢驗和庫存抽檢三種質(zhì)量檢驗業(yè)務(wù)管理功能，可以將質(zhì)量管理與采購、倉存、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的物料進(jìn)行有效的質(zhì)量控制。如，東洋油墨外購料的質(zhì)檢，可以通過收料通知單關(guān)聯(lián)，給出質(zhì)檢批號，倉庫管理員只能根據(jù)質(zhì)檢合格的收料通知單制作外購入庫單；準(zhǔn)成品的質(zhì)檢，則通過關(guān)聯(lián)生產(chǎn)任務(wù)的質(zhì)檢單，給出質(zhì)檢批號，制造廠材料員只能對對質(zhì)檢合格的生產(chǎn)任務(wù)單制作產(chǎn)品入庫單，銷售部也會對質(zhì)檢情況進(jìn)行審核。

　　商業(yè)系統(tǒng)也就是銷售公司及全國18家分支機(jī)構(gòu)的管理是實現(xiàn)東洋全面信息管理的重要組成部分。銷售公司的總體實施目標(biāo)是能夠完成進(jìn)銷存與財務(wù)的一體化，使各下屬公司基礎(chǔ)資料統(tǒng)一完善，并且及時匯總。經(jīng)過對銷售公司及下屬18家分支機(jī)構(gòu)的實施，商業(yè)系統(tǒng)能夠完成銷售合同管理，信用管理及控制，包括信用額度、回款期限、應(yīng)收賬款分析及報警等；實現(xiàn)了價格管理及控制如加價、減價、小包裝費(fèi)等的控制；更重要的是可以每天自動完成下屬公司賬套上傳，并能夠查詢各個機(jī)構(gòu)當(dāng)天銷售數(shù)據(jù)。通過商業(yè)帳套與工業(yè)賬套的數(shù)據(jù)完全集成，確保銷售計劃、采購計劃和生產(chǎn)計劃順利進(jìn)行，一體化的業(yè)務(wù)運(yùn)作可以對顧客需求和市場變化作出實時響應(yīng)，大大提高了客戶服務(wù)水平，使QCDS(質(zhì)量、價格、交期、服務(wù))形成了一個理想的閉環(huán)。

　　分析：ERP是QCDS保證

　　通過目前東洋油墨對金蝶K/3的實施情況來看，ERP綜合反映了制造企業(yè)推行精細(xì)管理，對供需鏈進(jìn)行QCDS(質(zhì)量、價格、交期、服務(wù))控制的需要。ERP提供的供需鏈物流和資金流信息，可以用于計劃、決策、控制、分析和考核企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程；完善的生產(chǎn)過程統(tǒng)計使企業(yè)對車間的物料消耗、質(zhì)量情況、設(shè)備使用情況等了如指掌；全面的批次跟蹤管理，使企業(yè)對每一批產(chǎn)品的生產(chǎn)情況、用料情況等實現(xiàn)追溯、迅速分析質(zhì)量原因。

　　對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行有效控制和跟蹤，實現(xiàn)完善的企業(yè)物流和資金流信息管理；尤其是工業(yè)與商業(yè)系統(tǒng)的并駕齊驅(qū)，每個業(yè)務(wù)單據(jù)之間、業(yè)務(wù)單據(jù)與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)資料和管理資料之間的聯(lián)系形成了一個全面、嚴(yán)密的信息網(wǎng)，不斷傳遞和接收著各種業(yè)務(wù)信息。ERP提供的全面的信息、控制、反饋系統(tǒng)是QCDS(質(zhì)量、價格、交期、服務(wù))的有效保障。