《中華印刷通史》記載，中國古代印刷術用的是水性墨，而近代以來的印刷術使用的則是油性墨，習稱油墨。1958年，在天津召開第一屆全國油墨會議時，到會的共有15家企業(yè)，年產油墨約10000噸。到1995年，全國油墨廠家共100多家，其中具有一定規(guī)模的有20多家，年產油墨達10萬噸。1993年，天津油墨公司同日本東洋油墨制造株式會社合資建立一家中國大型油墨制造企業(yè)——天津東洋油墨有限公司。

　　2003年9月10日天津東洋油墨有限公司在10周年新聞發(fā)布會上宣布，在天津建廠10年來，已先后組建4個新工廠，生產規(guī)模全國第一。日本東洋油墨制造株式會社社長佐久間國雄表示，天津東洋油墨公司正在進行大幅度的方向性調整，將帶動起世界油墨行業(yè)提高環(huán)保和安全衛(wèi)生意識，把天津建成世界級油墨生產基地。

　　佐久間國雄所謂的方向性調整，就是與國際接軌。 隨著我國油墨工業(yè)的發(fā)展，國產油墨的顏色標準正逐步向舉世公認的美國PANTONE(派通)標準靠近。早在1997年，“天獅”油墨獲美國pantone(派通)公司油墨標準特許權證書，迄今，“天獅”油墨已經遠銷國外51個國家和地區(qū)，成為我國油墨制造業(yè)的領頭羊。

　　隨著天津東洋油墨與國際接軌的步伐越來越快，產銷量大幅上升，外部競爭日益激烈，內部生產環(huán)境日趨復雜，公司高層認識到通過信息化重新整合資源、調整管理模式的必要性。

　　抓住QCDS，推行精細管理

　　在實施ERP前，天津東洋油墨有限公司已經在北京、上海、廣州、福州、武漢、青島等國內印刷業(yè)發(fā)達的省市建立起18個銷售分公司。油墨的銷售具有季節(jié)性強、銷售訂單產品多樣、訂單復雜多變，以及訂單批量浮動大、訂單要求全過程跟蹤、售后服務要求高等特點。

　　而在內部，天津東洋采用分級管理的模式，東洋是一家中日合資的企業(yè)，公司設有董事會，董事會下設總經理，總經理直接向上對董事會負責，總經理下設各職能部門，各職能部門設部門經理，公司采用逐級向上匯報的方式。其中，原生產本部管理室的職能是依據銷售部提供的銷售訂單和生產本部管理室對某類產品的生產預測單制訂生產計劃、進行生產調撥并下達采購計劃，該部門是東洋油墨公司的核心部門，與之相關的部門有銷售部、采購部、質檢部、各西青制造廠和津海、大港兩個異地制造廠。生產方式既有離散行業(yè)的特點，也有流程行業(yè)的特點。

　　作為國內最大的油墨生產企業(yè)，東洋油墨公司崇尚CS(用戶滿意)、ES(員工滿意)、SS(社會滿意)的經營理念，堅持靠Q(質量)、C(價格)、D(交期)、S(服務)把滿意奉獻給用戶，把永不滿足留給自己的質量方針，竭誠為國內外印刷界服務。公司的目標是建成世界一流的油墨制造企業(yè)。

　　中國油墨消費量與國際水平相差懸殊，印刷油墨在未來五年仍然面臨高速增長的良好發(fā)展勢頭。但經過十年的發(fā)展，東洋油墨已經成長到了一個新的階段，傳統(tǒng)的管理方式已經難以滿足市場對QCDS(質量、價格、交期、服務)的要求。為此，公司制訂了新的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，計劃通過公司組織與業(yè)務流程管理的變革，整合機構資源，形成產、供、銷一體化的管理模式，進一步完善、優(yōu)化流程，達到扁平化管理，實現高效控制、精細管理的目標。

　　精細管理離不開信息化，天津東洋油墨意識到只有將信息化融入厚重的企業(yè)文化之中，以信息化管理系統(tǒng)作為載體和工具對企業(yè)的員工進行管理和優(yōu)化，才能使運營管理實行全面的監(jiān)控，實現時間成本、管理成本、過程控制成本的有效控制，達到降低采購成本、庫存成本、人力資源成本、業(yè)務運作管理成本的目的，最終實現產品價值優(yōu)勢，同時體現企業(yè)和所有運營管理參與者的共同利益。

　　所以，早在2000年東洋就選用了國內某管理軟件進行全面的企業(yè)管理信息化。但當時這家企業(yè)的實施力量弱，實施人員的素質還比較差，連產品都無法正常安裝起來，不能充分滿足公司高效率工作的要求。經過重新考察，天津東洋油墨與天津金蝶建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，制定了信息化整體發(fā)展戰(zhàn)略。計劃用三年的時間全面實現生產計劃、車間制造、物流管理和分銷體系的全面信息化。

　　ERP實施與東洋油墨QCDS配方

　　天津東洋項目實施的難點突出表現為保密性需求，以及工商業(yè)一體管理。為了實現資金物流一體化，銷售生產一體化管理，東洋油墨的ERP實施圍繞QCDS(質量、成本、交期、服務)進行了科學“配方”。

　　整個實施過程分為項目啟動、項目調研、項目設計、項目測試、系統(tǒng)切換五個步驟。天津東洋的總經理親任項目組長，生產本部管理室經理寧偉明任項目經理，項目小組其他核心人員由項目組長指定，分別來自營財務部、生產部、物資部、質檢部、銷售部五個部門的骨干人員，他們的職責是積極參與搜集部門需求并參與項目實施討論，配合項目經理完成下達的任務。

　　針對東洋油墨企業(yè)規(guī)模比較大，涉及業(yè)務范圍全面，并且生產類型兼具流程型、離散型的特點，雙方組成的實施小組計劃按照“分步實施、逐步推進”的原則，分四個階段完成：

　　第一階段，財務實施階段，此階段主要完成了東洋油墨的財務系統(tǒng)標準化管理。

　　第二階段，物流、生產計劃實施階段，此階段主要完成了物流的閉環(huán)，實現了計劃、車間管理的工作。

　　第三階段，銷售實施階段，此階段主要完成東洋油墨全國18家分支機構的統(tǒng)一管理工作。

　　后續(xù)階段，主要是應用范圍的進一步拓展及后續(xù)的完善，如目前“陽光工程”設備管理的啟動等。

　　在實施過程中，東洋項目有以下幾方面體現了油墨行業(yè)的代表性。

　　一是物料編碼工作。東洋油墨作為一家化工產品生產企業(yè)，公司物料品種繁多，在編碼過程中，需要充分考慮生產計劃的特殊流程、車間生產的特點、成本核算的需求以及本身的行業(yè)特點。實施方很好的解決了一碼多頭、一頭多碼的問題，為建立健全安全庫存管理與最低最高庫存管理掃清了障礙。

　　二是生產計劃與車間管理效率提高。在實施ERP前，東洋油墨的生產管理是通過生產計劃部與生產管理部是兩個部門來實現的。生產計劃部負責制作月度工作計劃，生產管理部門負責安排各個制造廠的周生產與周總結；在實施ERP之后，兩個部門合并，合并后的生產本部管理室直接利用K3系統(tǒng)依據銷售訂單與生產預測進行月度計劃安排，同時安排各個制造廠每天每批的生產計劃，加快了生產計劃對市場反應的速度，生產部門可以依據市場的變化及時調整各制造廠的生產計劃。

　　三是原料采購計劃管理的加強。合并后的生產本部管理室對物資采購計劃的執(zhí)行加強，依據市場變化及時調整采購計劃，很好的解決了原材料高庫存與原料短缺的矛盾。

　　四是領料制改為送料制。在對各個制造廠生產計劃管理的基礎上，加強了車間在制品的管理，倉庫部門按照生產計劃送料到生產車間，這樣改變了原有車間生產領料的隨意性，降低了生產成本。

　　K/3的實施使生產管理實現了精細化的控制。原來的兩個計劃部門現在變成了一個計劃部門。生產本部管理室根據MRP運算結果，可以實現更加高效的生產計劃控制和生產調度管理，生產排產和采購計劃更加準確。各個制造廠依據已下達的生產計劃進行生產任務單的分割和實際生產排產，并可以根據即時庫存即使進行材料調撥。

　　各個制造廠的生產領料單、調撥單和產品入庫單可以同時通過金蝶K3系統(tǒng)來進行處理，同時可以通過系統(tǒng)對加工過程進行跟蹤，對產品完工情況進行控制。這樣就實現從生產計劃、生產任務、投料與領料、工序計劃與派工，到生產檢驗匯報和產品入庫的全過程精細監(jiān)督和精細控制，提高了業(yè)務管理和生產效率，減少了車間在制品，降低了損耗與成本，在生產控制環(huán)節(jié)為QCDS的平衡提供了保障。

　　理順生產環(huán)節(jié)，為整個供需鏈的暢通打下了基礎。物資采購部門依據生產本部管理室下達的采購計劃下達采購計劃，依據生產本部管理室下達的調撥單安排材料到各個制造廠，并且協(xié)助各個制造廠進行半成品管理，自動生成物資部月報、季報和年度報表。生產計劃和物流管理系統(tǒng)的實施，使內部聯(lián)系更加緊密，生產控制和采購反應能力更強。K/3為天津東洋油墨打開了一扇供需鏈的信息之窗，在與供應商合作時就可以做出更好的判斷。如，對采購訂單的執(zhí)行情況的記錄、跟蹤和控制；對購貨價格、折扣、數量的控制；根據實際補貨情況實現追加執(zhí)行訂單；進行比較并顯示訂單執(zhí)行差異，并通過業(yè)務和分析報表進行訂單執(zhí)行情況的反映。這就使成本和交貨期可以得到較好的平衡。

　　在平衡成本和交貨期的同時，如何使質量得到有效的保證呢？這就是K/3全面的質量控制系統(tǒng)所發(fā)揮的作用。借助K3購貨檢驗、完工檢驗和庫存抽檢三種質量檢驗業(yè)務管理功能，可以將質量管理與采購、倉存、生產等環(huán)節(jié)的物料進行有效的質量控制。如，東洋油墨外購料的質檢，可以通過收料通知單關聯(lián)，給出質檢批號，倉庫管理員只能根據質檢合格的收料通知單制作外購入庫單；準成品的質檢，則通過關聯(lián)生產任務的質檢單，給出質檢批號，制造廠材料員只能對對質檢合格的生產任務單制作產品入庫單，銷售部也會對質檢情況進行審核。

　　商業(yè)系統(tǒng)也就是銷售公司及全國18家分支機構的管理是實現東洋全面信息管理的重要組成部分。銷售公司的總體實施目標是能夠完成進銷存與財務的一體化，使各下屬公司基礎資料統(tǒng)一完善，并且及時匯總。經過對銷售公司及下屬18家分支機構的實施，商業(yè)系統(tǒng)能夠完成銷售合同管理，信用管理及控制，包括信用額度、回款期限、應收賬款分析及報警等；實現了價格管理及控制如加價、減價、小包裝費等的控制；更重要的是可以每天自動完成下屬公司賬套上傳，并能夠查詢各個機構當天銷售數據。通過商業(yè)帳套與工業(yè)賬套的數據完全集成，確保銷售計劃、采購計劃和生產計劃順利進行，一體化的業(yè)務運作可以對顧客需求和市場變化作出實時響應，大大提高了客戶服務水平，使QCDS(質量、價格、交期、服務)形成了一個理想的閉環(huán)。

　　分析：ERP是QCDS保證

　　通過目前東洋油墨對金蝶K/3的實施情況來看，ERP綜合反映了制造企業(yè)推行精細管理，對供需鏈進行QCDS(質量、價格、交期、服務)控制的需要。ERP提供的供需鏈物流和資金流信息，可以用于計劃、決策、控制、分析和考核企業(yè)的生產經營全過程；完善的生產過程統(tǒng)計使企業(yè)對車間的物料消耗、質量情況、設備使用情況等了如指掌；全面的批次跟蹤管理，使企業(yè)對每一批產品的生產情況、用料情況等實現追溯、迅速分析質量原因。

　　對企業(yè)生產經營全過程進行有效控制和跟蹤，實現完善的企業(yè)物流和資金流信息管理；尤其是工業(yè)與商業(yè)系統(tǒng)的并駕齊驅，每個業(yè)務單據之間、業(yè)務單據與業(yè)務基礎資料和管理資料之間的聯(lián)系形成了一個全面、嚴密的信息網，不斷傳遞和接收著各種業(yè)務信息。ERP提供的全面的信息、控制、反饋系統(tǒng)是QCDS(質量、價格、交期、服務)的有效保障。